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2011年8月18日，第三届“战略执行在中国”（SISS）大会暨流程管理、知识管理、信息化建设最佳案例颁奖大会在广州举办，经过层层角逐，包括一品红药业在内的7家企业获奖。

当外界竞争态势变化，高层需要立即做出响应，组织结构的调整就是一种快速响应，把内部资源和能力进行重新配置，进入应战状态。

近些年随着市场竞争的加剧，制造产业链越来越关注客户的需求，针对客户个性化需求的按单制造方式所占比重却不断增加。

企业在实施战略流程管理的过程中，要想通过战略流程团队的合作来获得成功，必须要求高层管理团队学习新的技术和工具，并且能够根据他们学到的新技术和工具培训执行团队。

随着时间的推移，技术在企业活动中的影响日渐深入。受这种趋势的影响，我们有时会把技术当成业务流程管理（BPM）架构、系统和应用的替代品。

可视性也成为流程需要加强内容。因为这关系到资源的可控性以及流程的可触范围。一个小型流程应该能够提供工作负载、资源饱和状态、流程前进的目标、总体目标和KPI的可视性。

Gartner全球BPM费用调研的参与者一致看涨BPM费用，54%的参与者计划在今年至少增加5%的投入。接近20%的人期望增加百分之十，甚至更多。

利用BPM集成技术将顾客进出电语音混合到流程界面，自动根据问题分类从ERP、物流系统获取客户档案、订单、发票、物流等信息，大大提升了海尔流程驱动的Oneface服务理念。

最近看到这样一条声明，某企业的BPM套件在没有任何破坏的情况下，为该企业带来了创新。企业引入BPM，对于企业是否会造成“破坏”呢？

对于企业的管理也应关注管理的过程，过程正确结果自然正确。而对于企业管理来说，所谓的“过程”就是企业的各种业务流程。

将BPM引入到客户关系管理，可以极大地改进客户以及一线员工的服务体验，同时还有很多不可见的好处。

业务流程管理通常是一项巨大工程，但并不意味着就是一团糟。本文就是教你如何实施BPM计划，避免其快速膨胀失去控制。

做BPM的朋友经常与实际的项目打交道，可能经常听到一些组织中的BPM项目负责人会说：“我们的项目失败了，但是我们不知道为什么，或者我们能做点什么呢？”

必须加强信息流的业务规范管理，提高信息流的流转效率；我们在做流程优化时必须借助一些标志，如表单、记录、IT系统等把信息清晰表达出来。

在信息化条件下，企业绩效管理体系转化为信息化流程，并与企业其他管理系统(如OA系统)集成，这时上述过程是信息系统按预先设定自动流转。比如，当绩效管理开始，绩效专员只需在系统内点击鼠标、启动该过程；系统则会自动向相关人员预警，提示其完成绩效计划；而员工完成计划初稿，点击提交，则该计划自动流转到直接上级处进行修改、确认，当然系统同样会自动提示；在绩效管理期末，绩……