华为信息化治理之道

由工信部信息化和软件服务业司、上海市经济和信息化委员会、上海市国有资产监督委员会指导，上海首席信息官联盟主办，kaiyun体育官方人口 承办的首届两化融合创新高峰论坛暨2015年上海互联网+制造业大会于2015年10月22日在上海青松城大酒店成功召开。会议期间来自各行各业的专家就两化融合的落实和推进做了分享和交流，华为信息化战略咨询部部长王涛为到场嘉宾分享了华为的信息化治理之道。(以下内容根据王涛先生的演讲整理)

谢谢各位领导，接下来我想介绍一下华为在中国制造2025和信息化方面做的工作。

首先讲一下，华为在全球资源的配置，华为的布局是全球协同模式来支持本地化运营，为客户提供产品和服务。第二，华为公司一直坚持流程与IT紧密结合，以规则的确定性应对结果的不确定。第三，面向工业4.0/制造2025，端到端流程集成和全数字化运营是工业4.0。第四，要实现工业4.0/制造2025，机械化-自动化-信息化，还有很长的路要走。我们认为我们在信息化还没有到智能化，所以我们要走向真正的工业4.0，或者制造2025的路很长，我们要踏踏实实往后走，华为公司为此做了很多工作，在智能互联、全互联、全联接这方面我们是一个提供商。研发人员有7.6万人，全球有16个研发中心，31个联合创新中心，在全球也有五个供应制造中心为全球客户提供服务。

华为公司业务增长速度很快，上半年完成收入1759亿元，今年收入预计可达600亿美元，今年增长接近20%。这个增长跟华为的持续研发投入分不开，研发投入每年都在收入的10%左右，2014年研发投入约占销售收入的14.2%。华为致力于全联接，包括互联网、车联网，华为有一家公司专门做芯片研发，不久前与奔驰公司总部达成了合作协议，奔驰公司将会用华为的物联网和车联网芯片，并构建到奔驰的整个解决方案中去，这是华为公司方面投入产出方面比较好的案例之一，类似案例还有很多，因为时间关系就不详细介绍了。

在华为IT加流程推动业务变革，不管是流程也好，制造还是智能制造，流程加IT是非常重要的工具，没有这两个工具，其他方面都是免谈的。在华为IT投入也占到销售收入1.58%，也是相当高的。我们又开发了八个多应用，全球70个数据中心，有20万虚拟机，云计算基本全部实现了，全球网络带宽满足全球服务要求，支持整个华为年度处理合同数，还有支撑九万人日常办公的移动办公系统。

华为的IT发展历程经历了分散、集中、国际化、全球化这么几个阶段。这个阶段其实对内部业务流程做了一个变革，2014年前业务流程变革基本完成，提出了IT2.0进一步提升效率。我们提出五个一，五个一效率提升要靠流程端到端打通，要靠现在大数据分析。比如我们在制造质量监控方面，利用大数据预警，还有端到端数据治理，支撑公司全数字化运营。

接下来谈谈今天的主题两化融合。首先看看华为公司全球供应制造布局。全球除了中国以外有五大供应中心，这是印度、迪拜、欧洲、巴西、北美，包括供应制造，为全球客户提供产品。这种研发采取很多生产模式，比如有EMS、ODM。这些的供应中心对整个制造、对工业化、信息化提出很多要求。基于这样的全球布局，我们在整个信息化提出了自己的框架，这个框架很简单，首先要有一个好的治理体系，并通过业务变革来打通整个业务流程，使所有的业务流程能够端到端集成，其次是工业IT，来提升设备、生产线效率，生产IT来提高效率，办公IT提高人的效率，最后是平台，云计算、安全IT、运营IT，共同构成华为公司未来在流程信息化的总体框架。

我们认为在两化融合，工业4.0/制造2025要做三个集成，一个自动化，就是3IA，我们华为公司一直做这个事情，我们认为只能到3.0，还没到4.0。

再来端到端流程几个业务变革，我们从1996年将近20年端到端业务流程打通，尤其三大核心业务流程，研发、LTC、IPR这三个业务流程打通，为华为公司工业4.0、中国制造2025打下非常好的基础。

首先我们说三个集成，一个是研发集成。怎么集成?要跟市场集成，跟供应集成。所以在组建研发流程的时候，跟销售流程，而转换客户需求驱动，后来供应采购集成，实现可采购性、可制造性，在研发中把这些问题全部解决，通过研发流程端到端的打通，重构我们的研发团队，我们叫重量级产品团队，以前研发团队主要是产品研发，比如说软件工程师、硬件工程师等技术专家，我们通过这个变革，这个团队包括供应，包括制造的，也包括采购的，都作为一个团队来看整个研发，从产品立项到交付出来就是一个两化融合，从指导要加入到前面研发里面，研发出来的东西，也能够很顺利转到后端生产，这叫研发集成，华为叫IPD，集成产品开发业务变革重构的研发体系和研发组织。

当然这样的流程变革需要有一个IT平台，我们现在往哪个方向转，我们在研发提出了七朵云，比如仿真云、持续集成、设计云、桌面、杀毒、测试云、存储云，所有这些在云上活动，提升整个研发效率，所以我们研发效率未来提出6+1的指标。这里面从建模仿真等等，一直到设计、规划全流程打通，这是我们研发流程。

我们有一个产品生命周期管理，一个全球数据发布平台，跟我们后端生产、设计等等这些平台进行端到端的集成。比如这里面MES系统集成跟工具集成，所有这些集成都要端到端打通，这就需要靠端到端的数据支撑。

再一个横向集成，首先你的业务流程，跟我们客户、供应商要实现端到端打通，才能够重新理解业务需求，使后来生产、设计、制造才能更加敏捷，需要有一个集成平台，来打通我的供应商、客户以及内部集成，使数据能够真正高效运转起来，所以我们构建了EIP平台，跟客户、供应商实现互动。

还有通过LTC端流程打通，跟客户流程衔接，这是华为LTC流程，LTC跟后面制造、采购、交付等等都全要打通。

另外一块是供应链，供应链是跟两化融合比较紧密相关的。华为公司在1999年到2003年做了ISA业务变革，进一步从功能到产品交互，整个过程中的集成，这个集成借鉴了业界先进方法和模型，来重构ISA(音)业务模式。这种变革经历了很长时间，华为公司才走到现在，比如说供应链我们从1.0、2.0、3.0、4.0，我们把集成供应链分化成两块，一个是供应跟采购，以前是集成供应链包括采购，现在把采购单独作为华为公司一级留存，来实现真正建立全球布局、业务规则统一，所以通过流程实现规则，通过规则来确定结构的确定性，规定确定性来对我的结构不确定。

通过C- MES把后面打通，华为公司大工厂生产，每个公司有套MES系统，上面再加了一层指导协同系统，把多功能协同起来，因为我们工厂分布在全球，我们有自己工厂，也有 EMS帮我们生产，除了跟华为公司协同，还跟制造商协同，打造华为公司协同平台，支撑整个直线领域的协同。

这里面可以看到，这是水平集成通过大数据分析，通过分析结果指挥生产、制造，通过这个平台，华为达到监控、可视、指挥功能。通过大数据分析平台运用到质量上面，我们建立一个质量预警系统。可以看到这里面，今年刚得了2015年质量标杆一等奖。我们根据物料来料使用过程进行预警分析，提高整个生产效率和水平。

在垂直集成方面，我们在工业4.0分了这么几层，流程层，不管是设备还是人为操作，都是要通过流程确定业务规则，确定的规则，人或者机器操作，保证输出是OK的。另外是设备层，就是传统的。还有一个是控制层，这两个加起来就是自动化。另外，还有智能联接层，还有执行层、管理层、分析层，这么七层做好的，才能真正达到工业4.0的水平。

还有制造自动化，有几个例子，一个在生产线引进了一些机器人，结合机器视角、立角控制、智能传感、智能家居应用到整个生产线上，这里面有很多信息，大家可以看看。物流自动化，从供应商到客户都是全自动，现在60%物料自动分拣，70%物料自动配送，物流只有500人就能够支持800亿的大物流发货。另外在PCBA生产线上也实现自动化，还有无线生产自动化，比如说DFM(可制造性设计)，使我们产品更加高效。

整机生产自动化，从引进一些新的技术方法，比如说FID智能机器人，对整个技术监控建立大数据分析平台，进行质量预警，使我们的产品更加符合客户要求。比如说华为手机，质量还是蛮好的。

生产IT：两化要融合，生产IT提出前轻后重重构IT生产，移动端要引入进来，终端侧一定要清，所有服务、流程全部放在云端，后面构建五朵云，销售、供应、交付、采购、财务等等，当然后来还有HI平台、数据平台。

安全IT：要实现工业4.0最重要一个工作是安全要到位，把生产网、工业网集成之后，安全问题不解决，可能是灾难了。在生产设备要进入网络一定要考虑安全问题，从云管端(音)要建设。当然华为公司为政企客户提供产品解决方案，我们为企业提供战略咨询服务，研发供应商服务、大数据、网络安全等等，这是我们正在做的客户。

谢谢各位。

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