强化企业治理 用友NC集团管控促风险控制务实落地

历经13年发展、面向大型集团企业，中国500强60%选择使用的世界级高端管理软件用友NCV5.7新版近期上市。结合十二五规划大背景下，用友公司在中国6000家集团企业最佳实践基础上，睿智地提出了“技术创新+管理与商业模式创新+集团企业信息化管控=2011集团企业”的“2011幸福公式”。

2011年2月，日本内阁对外公布了一份最新的经济数据，据该数据报告显示，2010年度日本名义GDP总值为54742亿美元。有业内人士敏锐地察觉到，这一数字较中国同期少4044亿美元，这意味着持续数十年“日本经济总量仅次于美国”的历史已被终结。中国，已经跃居世界第二大经济体之宝座。

然而，中国经济学专家们的面孔却依然紧绷，因为他们内心中清楚地知道，长期以来，中国经济增长高度依赖国际市场，外贸依存度从改革开放之初的9.7%已然上升到目前的60%，远高于世界平均水平。一旦危机席卷全球、外部需求急剧下滑，拉动中国经济的对外贸易，就会因出口的自由落体式滑落而瞬间失去平衡。

与此同时，自主创新能力不足一直是我国大多数企业的发展短板，缺乏核心技术、缺乏自主知识产权，更多依靠廉价劳动力优势和资源能源的大量投入来赚取国际产业链低端的微薄利润……这些隐藏在中国高GDP后面的真实现状都是国内企业希望努力摆脱的桎梏。

可以说，2011年是中国经济“黄金十年”的起点，也是国家十二五规划的开局之年，集团企业如何顺应国家的经济转型，如何在总体经济环境下，克服通胀压力、劳动力成本上涨、银根紧缩、外贸不振、内需不调等不利因素，实现企业发展与利润持续增长等强劲挑战，已然成为摆在众多集团企业老总桌案上的最厚的一本卷宗。

作为国民经济的中流砥柱，集团企业在中国经济体系中开始占据着越来越重要的地位。一个不容忽视的数字是，在刚刚过去的2010年中，中国500强营业收入占GDP的比重高达40.9%。据悉，刚刚颁布的“十二五规划”对集团企业，特别是国有企业，明确提出了“高效聚焦，深度管控，务实落地”的深化改革与经营要求。显而易见的是，中国集团企业最终建立并完善具有中国特色的世界级高端集团管控模式体系，将注定成为他们务必要完成的重大历史使命。

在过去的五年，中国在复杂严峻的国际国内形势下，实现了经济总量的“两超”，是30年来中国经济增长最快的时期之一。然而，伴随着国际经济形势的逐渐明朗化，很多集团企业已经意识到经济社会发展主要指标对集团企业产生了种种约束。

从2006年开始的中国经济过热端倪初现，到今年2月份中国贸易逆差值达到73亿美元的新高，种种迹象都表明，在国内外经济环境的倒逼机制下，转变经济发展方式已刻不容缓。转变长期以来的粗放型经济发展模式，向可持续性发展的经济模式转型，从“规模速度型”向“质量效益型”转变构成了十二五规划经济转型的重要内容。

早在2010年10月，全球最大的风险管理和保险经纪公司达信（March）曾经发布了其“2011年风险管理六大要点”，该报告指出，2011年对中国企业而言可谓风险和机遇并存。随着中国企业海外投资规模的不断增加、海外上市和并购交易更为频繁，以及政府趋于严厉的监管政策，中国公司面临的风险也积聚到了前所未有的程度。

内外交加的压力，使得中国的集团企业必须重新审视风险管理在整个企业发展战略中的核心地位，连同让风险管理应对落地的内部控制成为提升集团管控的主旋律。

那么，怎样才能切实有效地转变国家经济发展方式呢？用友给出了一个明确的答案。

“值得庆幸的是，在改革开放至今30年里，中国企业已然走过了西方花费200年才完成的市场化道路。”日前，用友软件高级副总裁向奇汉向记者透露，“与已然向科学化、标准化、透明化管控方向迈进的西方企业相比，中国企业的集团管控大多还处于‘做’的阶段，尚需完成基础的集团化管控平台的搭建，我们的集团管控与西方企业相比还存在一定的差距”

在此背景下，用友公司在中国6000家集团企业最佳实践基础上，睿智地提出了“技术创新+管理与商业模式创新+集团企业信息化管控=2011集团企业”的“2011幸福公式”。用友集团管控解决方案包括集团内控和风险管理、预算管理、集团财务与报表管理、集团资产管理、信息化平台管理、全面业绩管理、集团人力资源管理等方面，这些方案都有助于帮助集团企业构建高效的管控体系。

“中国集团企业不但数量众多，各自所拥具的体质特征和发展特色也错综复杂、各有千秋。”据用友软件集团管控方案咨询部总经理李明介绍，目前中国国内集团企业大致可以划分为三种类型，第一种是民营集团企业，与国企相比他们规模较小，对集团管控的需求强烈，执行力强是他们的显著特点；第二种是在市场中成长的国有化集团企业，规模大、企业已处于多元化经营状态，在实际操控中，它们更期望通过集团企业信息系统的集团管控工具来将集团企业的意志向下属企业贯彻执行；第三种是因为行政资源、行政命令等原因进行资源整合后形成的国有集团企业，这部分企业构成复杂，经营行业众多，有各种历史原因的遗留问题，集团企业在执行力上略显不足，在集团管控上也处于整合阶段，有些还末形成统一的集团管控的理念。