扩张海外反哺本土

——访博思艾伦咨询公司全球副总裁何德高先生

何德高(RonHaddock)先生是博思艾伦咨询公司(BoozAllenHamilton)常驻大中华区全球副总裁。他曾经在5个国家工作生活过，拥有韩国、印度和中国市场共10年的咨询工作经历，其咨询过的企业多达几百个。

　　中国企业走出去是否有捷径可言？我们又该如何看待所谓成功与失败的悖论呢？过去20多年里，中国出口企业依靠成本优势，生产OEM贴牌产品，创造了“中国制造”奇迹，带来了大量的外汇。福兮？

　　去年，TCL欧洲遭遇滑铁卢，明基兵败西门子，许多中国企业在海外市场面临不同程度的挑战。祸兮？

　　日本、韩国企业成长为全球性品牌的经验告诉我们，单凭复制别人的产品、企业竞争力注定难以为继。那么，在这个全球竞争的年代，中国企业该如何在全球市场上书写属于自己的历史？OEM企业该如何拥有竞争力？对于想要海外扩张的企业，该怎样决定进入的市场和时机？

　　带着种种疑问，《成功营销》记者采访了博思艾伦咨询公司(BoozAllenHamilton)常驻大中华区的全球副总裁何德高先生。他最近写了一篇文章“FlatbreadFactor”很有借鉴意义。文中提到了一个例子：一家墨西哥企业利用市场生命周期的发展轨迹，将其多年前在墨西哥市场成功的商业模式复制到今天的中国市场，进而获得成功。当然，何德高先生为不同国家企业做咨询的经验，也让我们能够通过他，一个见多识广、拥有全球视野旁观者的眼睛，来理性正视中国企业全球化营销的机遇和挑战。

　　海外成功，有利于保持本土优势

　　《成功营销》：近些年来，中国企业纷纷开始全球化营销之旅，有些企业成功了，当然也有一些失败的案例。凭借多年的咨询经验以及对全球市场竞争情况的了解，您是如何看待这股潮流？

　　RonHaddock:我认为中国企业不得不走出国门，它们必须这样做。

　　审视一下中国市场，你就会发现很多行业领袖都不是中国公司。在中国市场上,谁是汽车行业的领导者？是GM汽车，排名第二的是大众汽车；而中国手机市场的前三甲分别是诺基亚、摩托罗拉和三星。跨国公司之所以在中国市场有好的表现，是因为一旦进入中国市场，建立其自己的生产运营能力，它们也拥有了中国企业所具备的低成本结构。之后，再将其设计力量、生产技术、市场营销和分销配送，以及人力资源管理等方面的经验带入中国市场，结果中国企业在自己的本土市场并不占据优势地位。

　　要想扭转这种局面，中国企业不但需要努力培养自身的能力,在本土市场上竞争,在有条件和机会的时候还应该尽可能获取在海外市场上低风险的学习机会,拓展自身的国际视野和跨文化的管理能力。在海外市场获得的成功将反过来推动它们在自己的本土市场获得成功。印度公司是这样做的，Tata钢铁公司新近成为全球第5大钢铁公司，它购买了西欧的钢铁企业，有了在西欧市场成功的经验，就更明白了如何保护自己在本土市场的地位。

　　另外，对于许多知名跨国公司而言，它们也不仅在中国市场是行业领导者，在全球许多市场都是如此。我认为其成长发展的经验就是它们在很多年之前，就已经成为了跨国公司。Citibank已在全球150个国家设有自己的银行，它早在100年前就进入了印度市场。众多国家市场的运营经验令其身处某一市场时，都可以吸取之前在其他国家市场中所获得的经验和教训。中国企业现在也应该走出中国，从经验教训中学习成长。任何企业都不可能第一次就那么轻而易举地获得成功。从某种程度上讲，西方企业是从上百年的经验教训中成长起来的。

　　品牌是承诺，贴牌不是

　　《成功营销》：目前，中国出口产品遍及世界，但大多是为国外品牌生产的贴牌（OEM）产品。对于这些中国企业而言，它们如何才能转变为拥有自己的品牌，凭借企业自身的力量打入其他国家的市场呢?

　　RonHaddock:这是一个非常重要的问题，如果一家企业只是根据其他企业的要求生产产品，就不可能深入地参与产品的设计和创新。品牌就是一种承诺，产品需要拥有怎样的特性，如何表现才能满足某一细分市场消费者的需求，这其中所要做的事情很多。如果企业没有参与这一过程，就错过了最有价值的部分。

　　那些为其他企业生产OEM产品的中国企业，需要发展自己的设计和创新能力。如此一来，它们自己就可以生产好产品，在海外创建确立起其品牌影响力。甚至可以同曾经为之做过OEM产品的企业进行竞争。这里有一个中国汽车企业的例子。上海大众汽车是上汽集团与德国大众汽车的合资公司，曾经在很长一段时间内，这家公司只是生产大众公司设计的汽车。但是现在，它们已经开始越来越多地自主设计，并于去年北京车展上第一次向外界展示了中国汽车合资史后的首个自主品牌产品——“哪吒”(NEEZA)。

　　中国企业若想要在海外市场做同样的事情，就需要在目标国家市场里拥有自己的团队，设计和创新自己的产品。比如说在美国市场，需要知道美国消费者的需求，开始研发自己的创新型产品来满足某一细分市场消费者的需求，并且将这一品牌承诺传递给消费者。创新使产品独特，如果仅靠模仿复制其他同类产品的话，不能做到这点。韩国企业也曾面临同样的挑战。很早以前，三星也曾以低成本复制生产过电子产品，现在它已经是全球知名品牌。三星和LG花费了很长的时间创建自己的品牌，不惜投资了数十亿美元用于技术创新，而且花费了20年的时间才确立起自己在全球的品牌影响力。

　　《成功营销》：中国企业开拓海外市场时一定要派出自己的团队吗？雇佣当地员工是否更有利于本土化？

　　RonHaddock:选派团队深入目标市场至关重要。日本、韩国企业就是通过将团队派到美国市场，了解目标市场，快速及时修补所犯的错误。1950年某日本汽车企业刚进入美国市场时，只在加利福尼亚州派出了一个小团队。第一个产品完全失败，那是一款无法在加州高速公路上跑快的汽车，它们没有爬坡所需足够马力的发动机。但是加州团队从失败中寻找原因，了解消费者的需求，将信息带回日本，重新设计生产产品，产品有了改善，之后越来越好。20年后，日本汽车比如说丰田已经成为深受美国消费者喜爱的汽车品牌。日本企业大约花了20年的时间，生产出了满足市场需求的产品；韩国企业用了10年。中国企业如果想要成功的话，也需要做类似的事情。所幸的是中国企业从日本和韩国企业身上吸取了教训，聘请出类拔萃的外国人才为己所用。上汽股份就聘请了通用汽车中国区前CEO墨菲先生，为其海外并购的业务进行管理。不过，聘请当地的职业经理人和派驻自己的团队是需要相互配合的，只有这样才能将对当地情况的了解和公司自有的文化更好地结合。派驻自己的团队，对于总部了解当地的市场并获得成功也是非常必要的。

　　《成功营销》：您刚才提到生产OEM产品的中国企业需要发展自己的设计和创新能力，那您认为中国企业在这方面的发展情况如何？

　　RonHaddock:企业应该创新产品，而不是复制产品，这对于中国企业的发展十分关键。中国企业需要更加富有创造性，要自行设计和创新产品，它们能够做得到。一个明显的风向标就是中国创意产业的兴起，中国艺术社区正在快速地发展起来。

　　创意需要激发，在中国有很多创意源泉，音乐、美术、文学都可以激发人们的创意，体育也是能够激发创意的。在商业领域，我们称之为创新；私人生活中，我们称之为创造性文化。中国现在需要很多创意。我认为这使得服务行业充满了机遇，娱乐产业在中国有非常巨大的潜力。

　　成功模式如何复制

　　《成功营销》：对于一个即将到海外发展的中国企业，它该如何选择适当的时机，进入适当的市场呢？

　　RonHaddock:企业的出发点首先是要了解自己，了解自己的产品，它能满足消费者怎样的需求；之后需要了解全球不同市场的发展模式，市场生命周期（MarketLifeCircle）所处的阶段，企业在不同国家的运作方式，以及不同市场的特点和竞争情况，进而再考虑运用怎样的商业模式才能够成功。最后，纵览全球市场，找出当前最适合进入的市场，以确保其成功。

　　市场生命周期是关于市场如何发展演变的。举个例子，多年前美国汽车行业的利润来源于销售新车，如今70%的利润产生于新车销售之后，包括汽车配件、维修、汽车金融服务和二手车市场等等；而中国情况刚好相反，新车销售贡献的利润最多。但是随着时间的推移，越来越多的盈利机会也将产生于汽车销售之后。中国汽车市场生命周期将会从汽车新车销售不断演变发展，如同美国汽车市场的发展演变一样。了解了市场生命周期，企业就可以知道在市场发展的某个阶段怎样做才能获得成功。比方说，现在有些国家的市场对进口中国汽车已经准备好了，但另一些国家更容易接受中国汽车配件产品。

　　横向比较不同国家的市场情况，明确当地市场发展的阶段，从产品、渠道、企业的商业模式来考虑企业产品适合的市场，以及它将来会有怎样的发展。这样就可以开发出针对全球不同市场的运营模式，最终令自己的产品可以在任何市场胜出。跨国公司在这方面做得非常好。比如说中国的汽车市场成长非常迅速，GM就投入了大量的资源和精力，很好地抓住了这个市场发展阶段，而对于印度、印尼、菲律宾等市场，则是GM在逐步寻找时机并将在时机成熟时大力开拓的市场。

　　另外，企业还可以将一个国家市场的成功商业模式复制运用到另一市场。比如说，我们将某些产品在拉丁美洲多年前的成功商业模式复制到中国市场，因为中国市场现在的发展阶段同那时的拉丁美洲市场非常类似。但是如果将美国的商业模式运用到中国市场，那就是错误的商业模式。因为在消费产品市场，美国市场的发展要比中国市场成熟。所以，窍门就是要理解不同市场所需的商业模式，并且将适合那一模式的管理方法运用其中。