猪狗样的ERP和板凳原理

我实施ERP最顺利的一次是我以前的一家公司（姑且称为A公司），老板对ERP实施的难度不屑一顾,说“不用怕，无非是工具”。老板是台湾老板，我是资讯部经理，那时我们正准备上ERP，实施公司的经理是老板打高尔夫球的哥们儿。这话我听得不对味儿，鲁提辖说郑屠“猪狗样的人”，似乎在老板的眼中，这ERP就应该是“猪狗样的ERP”，任人宰割的东西。

　　我们公司是生产电子产品的离散型制造企业，在北京的生产线还在组装中，各级管理层中骨干都是台湾人。也许这笔单子不够大，不到一百万，我们没有经历报纸上说的像女人生孩子一样的痛苦。实施在两个月内基本完成，ERP公司的大部分时间是在给我们做功能和业务流程的培训，而像基础数据整理、物料数据整理、组织机构定制、业务流程定制、功能权限设置这些工作统统由我们自己完成，顾问辅导。培训的时候业务涉及到的部门人员必须到场参加，有趣的现象是，台湾和大陆同事的参与度完全不同，台湾的同事更积极些，对涉及到的业务很熟悉，经常问得咨询顾问满头大汗。作为资讯部经理，我本来以为将被委以重任，能当个所谓信息中心主任或者CIO什么的，事实上是完全听命从事，也就是完成接待、协调完成任务的工作。

　　ERP的实施还真的挺顺利，虽然实施的模块不少，物流、财务、制造一块不缺。ERP是猪狗样的，可咨询顾问是按小时收钱的，在我看来，他们的主要工作就是培训和有限的指导，并没有驻厂，ERP厂商的钱赚的也不困难。我只是纳闷，把这ERP当作猪狗，它怎么倒是服服帖帖的？怎么报纸上拿上千万请回的祖宗ERP，反而是一个失败接着一个？


专家上马 勉强过关

　　后来我混到一个国内ERP公司做实施顾问，打交道的还是一些中小企业，以江浙的民营制造企业居多。我们的市场做的不错，有限的几个案例在所有的计算机行业报刊都有报道，公司网站上更是充斥着好像“全国山河一片红”的ERP成功实施案例。我有家客户是集团型的制造企业，民营，是所在地级市数一数二的利税大户（以下称为B公司）。

　　单子其实也不大，只是公司为打开江浙市场，下了血本，准备了一彪人马围着项目转——主要是我们的产品在制造上不是太拿的出手。

　　B客户的管理层都是土生土长的跟着老板打天下的老员工，对ERP这种东西还是比较稀罕。他们谦虚的很，把我们视作专家，结果是所有的事情都由专家来推动。此外由于对ERP的不了解和对付出人民币的价值最大化的考虑，他们的期望值很高，功能要求多多益善，最后签约的时候甚至办公自动化、电子商务都加了进来。对于这些，也许是自信满满，项目经理暂时都答应了。项目持续了一年，在此期间，项目经理走掉，换了一个。我们长期驻厂，折合下来是4人住半年的时间成本。实施的结果是物流、财务勉强完成，物流（进销存）只是完成了常规流程，常规报表，幸亏客户要求降低，最终勉强通过验收。


态度不同 结果不同

　　相同的投资，不同的企业，不同的ERP产品，对待ERP不同的态度，形成了完全不同的结果。

　　显然不同的ERP供应商带来了不同的结果。A公司台湾老板将ERP视为猪狗，实则是对ERP认知程度比较高，以我为主，ERP为我所用。选择了正确的供应商、确定了正确的目标、采购以正确的价格，实施内紧外松，积极完成了自己应当承担的任务，结果是既花钱不多，又保证了投资ERP在管理上获得了预期的收益，

　　至于B客户投资ERP有点像老虎吃刺猬，无从下口。在准备上ERP前，B公司对ERP实施所能取得的效益没有明确的估价，ERP认知程度极低。事实上，B公司上ERP也是得到了政府科技进步基金对试点信息化企业的鼓励之后，毅然决定排除万难上的ERP。B公司作为一个民营企业，内部的管理实际上是非常规范的，但根本上由于对实施ERP的目标没有量化的估价、清醒的认识，招标时轻信了销售代表的天花乱坠的承诺，以一个错误的、较低的价格，选择了一个不适合自己的供应商、不适合自己的要求而功能面面俱到的ERP产品，实施时又不能积极配合，苛刻地要求供应商完成所有实施工作。结果是想面面俱到反而面面不到，ERP厂商因为合同约定，责权不分，对客户穷于应付，最终连系统基本的稳定性、核心业务运转的畅通性和正确性都不能保证。后续工作中，B公司员工没有积极参与到公司管理制度的制订、岗位规范的制订中，ERP运行前期问题不断，令ERP厂商疲于应付。B公司的ERP实施可以说是很失败。


猪狗样的ERP和小板凳

　　通常我们所指的企业成功实施ERP三个要素是：企业管理水平、ERP产品成熟度、顾问实施水平。我所见到的案例分析似乎都在强调国内企业管理不规范的特殊性，对ERP产品本身、实施能力却少有质疑。

　　在我看来，事实恰恰相反。A公司的台湾老板是卖雨伞出身，但能将企业做到如此大的规模，管理显然是不存在太大问题的。那个江浙老板也一样。ERP产品成熟度、顾问实施水平才是目前国内ERP实施不成功的最重要原因。

　　从使用ERP的客户角度来讲，对待ERP的态度及对供应商、ERP产品、咨询服务的选择，是客户所能确保ERP顺利实施的最关键因素。

　　一般来说，普通用户是管理方面的专家，而不是ERP的专家，在ERP厂商的投标书和售前咨询顾问锲而不舍的“洗脑”面前，很快会找不着北。这样是很危险的，选择一个好的ERP产品是实施成败的关键，用户必须坚持以自我为主，不要被搞晕了头。以我的经验，以下两种对待ERP实施的态度是值得借鉴的：

　　1、请把你要为之付费的ERP产品看作是“猪狗样的ERP”。

　　 从用户的角度来看，ERP产品是拿来用的，不是堆砌概念来唬人的。像你采购的其他东西一样，要用来解决具体问题。

　　2、目前阶段实施的ERP是你完成的第一个或者第二个小板凳，不是最好的那个。

　　天才的爱因斯坦交给老师的作业是他做的最好的小板凳，所谓最好是和他以前做的那些小板凳相比较得来的。

　　ERP实施与做板凳其实是一样的，不要总想得到最完美的。在确定本阶段实施ERP的具体目标和投入成本时，首先就要认识到万能的ERP是不存在的。千万不要被销售代表天花乱缀的承诺搞晕了头，你必须坚守己见，选择适合自己的、在行业内成功使用的ERP产品。