互联网+战略薪酬管理设计

大家下午好，今天的会议主题是战略薪酬管理与控制，有很多的内容可能因为现在互联网社会的一种发展，碎片化知识的传播使得大家从某些渠道获得了一些关于薪酬管理的初步的认识。但是呢?我们会发现现在中国企业里面非常多的人觉得在薪酬管理方面没有管好，什么原因呢?我们后面一起来看一下。关于这部分内容跟HR的同仁们一起分享的时候，下面我会以一种什么命题来出现呢?我们的HR，我们在座的都是HR的同仁，我们其实需要一起反思一个内容，就是去年的七月八号拉姆▪查兰曾经提出一个分拆人力资源部，分拆完了人力资源部其实分成了两个部门，从某种程度上说把人力资源战略上的一些工作归到某副总来管，它的日常工作也归到了某副总来管，但是从头到尾说出来的都是财务部门来管我们，那针对这个问题我们似乎做过很多的反思，有几个问题，HR的同仁们一起可以分享一下。大家可以看到PPT，企业里面有三个角色一个是企业的总经理，一个是企业的财务总监，还有一个是HR的总监。

大家可以静下心来思考一下，一个问题，如果您是企业的总经理，您最关心的是企业的哪三个问题或者是哪三个核心指标，这是第一个问题。第二个问题是，如果您是企业的财务总监，您最关心的三个指标或者三个问题是什么?那最后轮到HR，如果您是企业的HR总监，您最关注的三个问题或者三个指标是什么?这个问题相信回到起来并不难，我们通常认为一个新的总经理到了一个新的企业里面去通常情况下他喜欢带他的左膀右臂，一个是他以前的财务总监，一个是他以前的HR总监。我们在沟通的过程中，在做HR的过程中就会发现有很多的问题。我们总结一下我们前面说的这三个问题，不知道大家心里面有什么答案?我们HR总监通常情况下会考虑的，第一个是人才，第二个是培训，第三个考虑工资。这三个问题暂且不说它的对错与否，我们再看一下我们的总经理和我们的财务总监他们通常关心的三个指标和三个问题是什么?收入、成本和利润三个指标，一般情况90%企业的经理和财务总监只关注利润、收入和成本。而HR总监关注的是人才、培训、工资。那这个里边就会发现一个问题，从理论上来讲，人才、培训、薪酬或者工资是对收入，成本有影响的，但是我们如果在企业的日常经营中如果把它放在最前面的时候就会发现一个核心的内容，总经理根本没有时间去穿这条逻辑链，通常情况我们人力资源都很难施展手脚的一个很核心的内容是我们不知道跟企业的如何去沟通，我们沟通出来的内容总经理的第一反应是又要花多少钱呢?

今天的会议主要有三个核心点。第一个是互联网社会的形势，就是我们面临的内外部形势是什么?第二个是如果要谈薪酬，我们必须要了解薪酬管理发展的简史。我记得大学里面有一句话叫做物有本末，事有终始，之所先后，则近道矣。我们既然来研究薪酬，起码对薪酬发展的历史要进行研究。第三个是集团薪酬的设计和控制，这是对集团企业来看的。

互联网社会关于人力资源管理有三个基本论断。第一个是企业经营绩效的压力，已经传导至人力资源管理领域，人力资源不再是以前一个简单的叫做人事管理的一个目标。拉姆▪查兰近期刚提出来一个HR不对以前的人力资源部有一个说法了，换成了HR一项最主要的职责就是处理技商之间的关系，就是企业的总经理、财务总监和人力资源总监。第二个论断是人才的竞争，为了人才的竞争，人才竞争不仅仅日趋激烈，而且更加的复杂化。尤其从今年开始更多地学风是刚毕业的学生找不到工作，而非常多的企业里面找不到合适的人，非常的两极分化。最后一个论断是人力资源的经营，将成为权衡企业长短期利益的重点。我们以前把人力资源一直当成一种职能管理工作，近期伴随着人力资源共享服务的兴起，人力资源也在不断地强化，我们人力资源的工作从那些发面来衡量我们给企业创造的价值以及我们给企业挤占了多少成本费用。

互联网社会的行为习惯，将影响员工的思维逻辑。前面我们讲过碎片化知识，现在由于微信、手机的一些发展，我们用零碎的时间来学习了一些碎片化的知识，最突出的就是微信，我们看到一个东西我们就会发现说你：“我看到了一个东西”，这是一种很兴奋地状态，又看到了一些新的知识。在我看来，互联网社会的说法，无异于是一种盲人摸象，为什么呢?什么叫做毛人盲人摸象呢?这个成语大家都不陌生，相当于我们每个人所看到的某一件事情只去关注某一个点，或者某一个碎片，这种结论必然导致对整体缺乏一种感觉。同时我们相信摸着象鼻子的人和摸着象尾巴的人他们是一种什么情况呢?他们其实是没有办法来沟通的。因为我们不知道别人摸的是哪里，我只知道我摸到的象是什么样子。所以说，西方对互联网社会有一个结论，叫做上帝已死，他人皆第一。东方的佛家思想来分析，就像是佛家带着徒弟看着一艘船在动了，三徒弟就说：“船动了”，二徒弟说：“帆在动”，大徒弟说：“风在动。”最后三个徒弟争执不下的时候去找慧灯师傅说简单的两个字“心动”。互联网社会我们的员工接收了过多的碎片化的知识，以及我们对一个事物的切入点没有形成一种系统的观念，最后就出现了互联网社会的一种形态，叫做粉丝与“神”。我不知道大家有没有做粉丝的手机里面会有什么花粉、米粉，见到了一下畅销的节目，还有其他粉。未来的社会，包括我们的企业，其实所谓的比的是谁的粉更多，谁的神的力量就更强。这是我们做人力资源工作一个很重要的一个现象。

我们一直在说八零后，九零后。去年，我朋友的公司有一个前台，有一天迟到了我恰巧在他们公司，朋友反应的第一句就是立马质问：“你为什么迟到了?”这个前台没有理他，紧接着我的朋友又来一句：“为什么迟到了?”这时候我看到这个前台开始翻自己的钱包了。等到我的朋友问第三句的时候：“为什么迟到?”这个前台把钱递了过去，下意识的把钱收了过去，紧接着闻第四句的时候，员工说了：“不是给你钱了吗?”大家理解一下这个故事的过程。这里如果有六十年代或者七十年代的话，领导如果提出质问的时候说：“你为什么迟到了?你为什么迟到了?你为什么迟到了?”实质是你编一个你自己都不能相信的理由，你告诉我那个迟到罚款的负责的已经过去了。而九零后对这件事的里理解就不一致了，他认为我迟到了公司有他的规则，我去把钱交上去。把钱交上去之后，让你没有理由问我：“我为什么迟到了?”我们可能会看到，未来我们碰到的员工会多，有人会告诉我说：“李老师，我们的公司不需要这样的员工。”这里告诉大家两个事情，第一个是未来我们的员工可能大部分都是这个样子的，如果您不招，可能就会招不到。

同样的一个故事，北京的一家投资公司地点在哈尔滨，紧张的在忙碌项目汇报的时候，项目总监过去给项目组一起准备明天的汇报，项目总监去的比较晚，我们叫他王总，看到大家比较辛苦，到了晚上11点钟的时候他就叫了几份宵夜，结果呢?大家宵夜没吃倒是惹出了一身的麻烦。什么麻烦呢?员工说：“不要用金钱来侮辱我，我们本来做这件事情是非常开心的，你拿着这点儿宵夜来是什么意思?并接着形成了一个小规模的罢工，听到这个故事七零后会有很多人会这样认为，说李老师我们经常希望我们的老板这样，说你抓紧时间用金钱来侮辱我吧!欢迎用金钱来侮辱我。但是九零后呢?就不会这样想了，有时候钱恰恰是解决不了什么问题的途径。

为什么说企业不招这种人的话，以后的企业就会面临没有人可用的情况呢?大家都知道，前一年都存在一个最早的时候吧，八九十年代民工潮，到处都说。又说民工荒的概念，大家知道的一个消息就是，从2012年起，16-59岁适龄劳动力人口每年以300万的人口下降，第二个是北上广深等大城市的人才富集，会导致非常多的企业在将来会面临没有人可用，大家能看到的一个内容。今年我看到的宣传的最好的就是海尔在沈阳的无人工厂，第二个是格力的无人工厂。这些内容是为了迎接我们的未来，告诉大家一个截止时间，到了2030年左右，中国社会有16—59岁的人口占全国人口的50%，在那个时候我们中国的所有人员都会出现一个人必须得养活的了一个人。简单的体力工作会越来越导致我们自己养活自己都会形成一种困难。

我们再谈员工的时候，再谈我们的员工发生了这样的变化，这里有一个服务利润链与员工调查(工作满意、组织承诺、员工敬业)。据我所知这是外资企业每年必须要做的。

谈到薪酬，谈到激励必须要谈在什么阶段我们要考虑我们的客户，首先先是工作满意，工作满意是基于两个理论1959年，赫兹伯格：引起人们工作动机的因素主要有两个：一是保健因素，二是激励因素。只有激励因素才能够给人们带来满意感，而保健因素只能消除人们的不满。没有不满意并不等于满意。关于

1935年，Hoppock提出工作满意度是员工在心理和生理两方面对环境因素的满足感受，也就是员工对工作环境的主观反应。为什么会在这里提出?1943年，马斯洛：把员工需求分为生理的、安全的、社交的、尊重的和自我实现的五个层次，依次从低到高，只有(要)低层次的需求得到满足，员工才(就)会有较高层次的需求。

关于工作满意与内容激励理论，大家关注的是提供目的和内容，第二部分大家关注的是员工的期望有没有被实现，以及是否公平。1964年，弗鲁姆期望理论和1965年的亚当斯的公平理论。配合着1960年，Becker提出的组织承诺，提出这个内容基于美国在这个时候垮掉的时代的兴起以及威尼斯第一关键。我们知道我们现在面临着一个民工荒的问题，其实在60年代美国也面临着这个问题，面临民工荒必然要解决的问题就是攀货存量，增量、质量如果满足不了初期的话还是要攀货存量，它就是希望员工能把他的精力体力都投入到企业中来形成对组织的忠诚。比较晚的是员工敬业与员工动机理论，这是1990年Kahn提出来的，里面的内容我们就不去解释了，我们可以了解一下关于六七年的目标设置，这里是我们在企业里面要考虑额核心问题是目标本身有没有激励作用，像我前面举例的：在公司里员工说不要用金钱侮辱我的时候，他们的思维逻辑是一种什么情况呢?他们的思维逻辑上，我做了这件事并且把这件事做好了他就必然而然对我有一种激励作用，同样1975年德西的自我认知评价理论，当对某种工作结果进行外部奖励时，那种因喜欢做这种工作而产生的内在激励作用便会降低，因为这会使人们感到他们不是自觉的人，是为了外部因素而工作，为了奖励而工作,觉得自己丧失了对自身行为的控制，这种说法简单的来说就是为荣誉而战，西方之所以会出现敬业度、认知评价和目标设置理论是基于两个内容，第一个是在上个世纪八十年代日本的崛起对美国企业造成了一种极大的冲击。虽然给他们很大的缓冲空间但是企业对经济绩效的关注越来越让动摇，第二个在西方称之为人类进入职场，之前已经说过民工荒农业已经没有办法给工业提供足量的劳动力人口，到了北美八十年代的时候，因为工业的发展农业设备得到了发展，农业也得到了提升这个时候农业反而给工业带来了效益，外部有日本企业的竞争内部是没有特别好用的符合我们胃口的员工群体，这个时候对敬业度的观察就越来越重要。其实我对认知理论的观察了解其实有点儿短，大家有时间的话可以看一下阳明心学这会让我们对员工的了解比较到位。

第二部分内容，我们看看薪酬管理发展的简史可以简单来分可分成两个大的阶段，下面红色的部分是一个阶段，黑色字体是另一个阶段。

我们首先看一下，薪酬这一块儿最早的时候应该是这么几种模式，因为在一八八几年的时候甚至是一八六几年的时候，那个时候管理学还没有发展到像现在这样的模式，那个时候基本上是以直接记件或者标准来结算工资的，在这期间有一个计划是把记件和标准做了一个嫁接，把动作进行一个拆分把不同的结果进行拆分。1886年，北美进行了一个叫总工会成立，这个时候有了八小时工作制和最低工资标准。1891年哈尔西提出的在公司的提炼下，员工通过努力是有可以降低企业的成本的或者是提高工作效率的，这就是哈尔西提出来的50-50计划，也就是说如果员工通过努力降低了生产成本提高了效率这50%是形成了公司的经济绩效，这其中的50%是给工人40%是归企业10%是归到了工长。到1892年的时候，罗万提出了奖金提成计划，资本的力量是很重要的而不是公认的力量，随着工人降低了成本或者提高了效率，对增量的数据逐渐的缩减导致了劳资关系非常的紧张，1895年泰勒提出了差别计件工资制，指导思想就是我们合力把饼做的更大一些的时候，即使工人这边的比例在降低但是你的实质获得还是不少，直到1911年梅里克推进多重计件工资制，是把工人当作机器忽视人的感受，我们不关注人后面一块的话从1916年的甘特计划开始就承认人性，我们也能够看到从后面面开始关注了人性这边的话我们会有偏差，1952年菲泽尔公司的股票期权，1956年潘尼苏拉报纸的员工持股计划，1987年威茨曼的利润分享计划，其他的都是一类。前面是我们一直在激励员工，员工的需要是什么，如何激励他，而后面的股票期权计划是我们来深思一下形成管理到底是什么问题，很多人说薪酬是一个分配问题，我们如果把薪酬做成一个分配问题的话相信在科学管理时期标准链也好标准赏析也好足以把这个问题给解决了，现在有很多人谈绩效升升升，工资涨涨涨。曾经有一个企业问我，李老师可不可以把我们的薪酬设计的和游戏似的领任务、做任务、交任务、领钱最后升级。

后面我们简单来看一下科学管理方面，这方面的话我相信大家都比较熟悉，机械记件的工作制，标准工时与贝多计划，差别计件和多重计件，这是具体的一些内容，包括哈尔西、罗万和甘特计划。这些计划现在在很多企业针对一些工人或者一些销售人员的时候还能用，这里跟前面说的不少企业用绩效来管理工资的问题这个思想就产生于这个阶段，把工资作为分配的一种工具我用记件也好绩效也好来设立一个标准，来解决这个分配问题。在这里做一个总结把它做成一个分配问题的时候，那分配不公平的现象是永远存在的，大家考虑一下如果我们把薪酬问题看做一个分配问题的时候用绩效来作为分配问题是可以考虑的，但是主要是作为一种分配问题的话他必然会导致分配永远是不公平的结果，这个问题是我们认识薪酬的第一个问题叫做分配。第二个层面我们看一下行为科学的团队激励主要分为收益分享、利润分享、 风险分享。收益分享主要有斯坎隆计划、拉克计划、分享生产率计划……利润计划现在用的不是特别的多，主要是现金计划、延期利润分享计划……风险分享是将员工收入与企业经营风险结合起来，用于指导员工薪酬分配的一项计划，成功分享、风险分享……

收益分享以拉克计划为例：

利润分享，主要是无法区别利润是由于大家的努力还是由于市场的力量，还是由于其他的因素形成的。所以在这种情况下利润分享更多地情况下形成了一种大家对理念的一种支撑但是会把指标转换。比如说，国外某航空公司将包裹丢失率的降低给予激励而不是对公司整体的利润率给予激励。

在这里我做一个总结，在薪酬管理发展阶段它经历了一些阶段。第一反应阶段它把薪酬这个问题作为一个分配问题，如果我们把它作为一个分配问题的时候可能绩效就是分配的一个标准，也就是说很多企业里面用绩效来解决工资是非常多的公司在处理这个内容尤其在工商企业为主。第二是薪酬是激励员工吧工作做得更好的一种工具，如果我们要鉴定员工的需求是什么，我们如何在这个基础上去激励员工，在企业有的能力的范围之内来激励员工。至于最后一个阶段，虚拟股票、股票期权和线上股票，实质是他们把薪酬当做一个劳资关系额管理问题，从某种程度上，股票期权和虚拟股票的设置，这些是从哲学高度来解决劳资关系问题，从止血的高度把劳伐给灭掉。当然在接解决的今天能够看到的是大股东能够解决，我们能够看到的是使唤丫头自己翻身当主子等等一系列不太规范的企业。但是在这个方面的话，极有可能是未来发展的一个方向。

第三部分内容我们进入集团薪酬设计与控制，再讲这个之前我要和大家分享一个内容是三只小老鼠在油缸里面偷油，一只老鼠够不着然后他们就搭起了老鼠梯，最上面的老鼠眼看着就要偷着油的时候，底下的突然发现老鼠梯塌了，然后把油缸给推倒了。三只老鼠没有偷到油，回去就做了一个总结最上面的老鼠就问第二个老鼠说你为什么要晃呢?第二个老鼠说我之所以摇晃是因为最下面的老鼠在晃，最下面的老鼠就说了我之所以晃是因为我听到猫来了。就这个简短的小故事我们来考虑，三只老鼠如果我们来衡量绩效的话我们如何来衡量?这是第一个问题。第二个问题，如果三只老鼠最终没有获得的时候，我们难道要不给他分配工资吗?第三个问题，我们如果给他们分配的话，绩效能否算得出那只老鼠的贡献更大一些?这个问题在许多现场培训的时候喜欢和大家探讨，这个应该对许多大型企业和开明的企业来讲的话绩效与薪酬的没有必然联系。如果认为绩效和薪酬还有联系的人，我们可以私下探讨或者我们可以就其他问题探讨研究，因为就这个问题我和我的很多客户已经达成了共识。

我们既然要谈薪酬设计这块，我们要看一下作为企业来讲我们要关注薪酬要合法，要考虑公平，要考虑企业的效率。但是员工他是这样来看的吗?员工其实第一看的是如果是HR专员，我会跟会计比较比较，车间主任比较比较他关注的是这样一个内容他关注的第二个内容是我的同学他们现在在哪个企业里面，我们做的工作差不太多，他们拿多少?最后一个是我们做的贡献和我们的会的之间有没有匹配的，这是最基本的薪酬的稳定性。

企业之间不可避免的存在着一些比较，企业内部肯定会有一个薪酬结构我们把它叫做员工内部薪酬结构。内部一致性是指薪酬结构与组织设计和工作之间的关系。薪酬结构是同一组织内部不同岗位或技能薪酬水平的排列形式。要解决这个问题，我们就要考虑我们的就有岗位是一种什么情况，我们要梳理一下，第二我们要进行工作分析，第三我们要对岗位进行评价，岗位评价是对岗位价值的一种衡量，也就是说现代的薪酬管理不是基于绩效结果来制定工资水平的而是基于岗位的价值贡献，我相信岗位的价值贡献能比绩效的每一件事都作出的事情容易的多。去年在云南遇见了一个三甲医院的院长，遇到这个问题的时候他请了台湾的公司设计了一些内容，设计了医院里面每一件事情做完以后会议多少钱?每一件事情以及后面的标记额。比如你得了一个感冒医生给你开了两百块的感冒药，他可能能拿到五十。如果开了三百块钱的药他可能就拿到一百，就是这么一种逻辑。当时我没有评价这件事做的好与不好，在一定时期内可能还能继续下去，那我问了几个问题，第一我们是不是支持打药方，第二我们如果是公立医院的话我们的大药方给我们赚到了钱，同样的我们的经济损失是不是给以这样来衡量，这是第一个问题。第二个问题，我们这个客户在当地作为一个三甲医院，如果我们把所有的内容都衡量出了一个金钱标准的话那必然而然的会导致比如说手术很容易会形成大家都认为这个分定的价格比较合适、比较有优惠，那大家都抢着把活干，而另外一些活就没有人来干，客户说这种事情有确实在他们那儿发生了，我说作为一个三甲医院我们希望有一个良好的品牌声誉，然后有一批优秀的大夫。我说我再打一个比方，如果我们的一个非常优秀的牙科医生知识没有力量去拔牙会导致他的收入减少，那是不是就违背了我们企业额初衷。在这里内部一致性决定薪酬结构更多的事强调一个内容岗位价值评估的结果，评估出每一个岗位对公司相对价值岗位的多少是决定薪酬水平的决定性因素，绝对不是绩效的a、b、c、d 来影响的，这是一个内容。岗位评价的话不同岗位有不同的评价，工具非常的多，大家用就可以了。

第二个是外部竞争力决定薪酬水平，好多企业的HR忙于一件事情：忙于招人和办离职手续。甚至我们在设计这个岗位的时候就把它设计成了在火上烤的那种岗位，这个岗位要么就找不下人要不就是干不了几天就要离职。我在一定程度上认同一句话，还是给的可能水平不够，我们就要了解本地域或者本行业员工的工资是个什么样子?一般情况下咱们国内企业会用行业数据。各地的人类社会资源保障局还是有这个数据提供的，外资企业一般只是定点问同行业的竞争对手要两家，这是要根据外部决定薪酬水平。这里我们要看高层考虑内部，基层看外部。有一些适当的经验。

最后一个是考虑员工贡献决定个人报酬。比如说个体的激励啊、团队的激励啊、长期激励怎么考虑啊、最后形成一种严密的薪酬体系。在这儿要说一件事情，我们前门所说的要建一个薪酬水平是一个什么样子?打一个比方，我通过一个员工一个月七千，我一个朋友给他们把这个体系做完了，做完之后他做了第二部分内容，他把岗位分类分成了三类：一线部门、二线部门、三线部门。一线部门是按照你年收入的40%给，二线部门是给20%,三线部门只给10%，最后导致很多的员工对年终奖的不满意。如果考虑比例是要从所有的里面考虑而不是根据我们人为地再去考虑一些匹配。

咱们在从其他的方面来看一下就是薪酬的控制内容，前面我们说了薪酬设计出来是一个什么样子?薪酬控制分成四大类，第一类是总量控制，薪酬提取再到薪酬发放，第二类是体系控制，我们可以看到它的水平、它的级差、它的模块是什么样子的，这和我们的信息化会有很多的连带作用，这块做不后面的信息化做起来也非常的难。第三类是内控，核算、审批发放等一些内容。第四个是群体，不同的人员可能会有不同的偏差，比如说从去年开始A股等一些上市的企业都在问我一个问题，董事和监事的工资怎么发?高层管理的工资怎么发?一线管理者的工资怎么给他的手下的工资一个权衡?具体包括总额控制和体系控制。我们到底设几级，一般情况下有两个内容要考虑，等内人员的所有工资和本等人员的所有工资它的比值如果大于一的话它的薪酬体系就需要重新设计，第二个问题是有许多的问题需要考虑，两等之间的中和度是多少，另一个是高点和低点的上限是多少，这个范围是多少，或者成为比率等等，这些问题都是我们需要控制的内容，另外最终的结果是这个企业里面最高的工资和最低的工资的比例是多少。

讲完体系控制后再给大家讲个故事休闲一下，说人力资源有很多的事情，我们学了很多但是在用的时候总是存在一些的问题。在古印度有这样一个国王，他晚上做了一个梦，梦中发现他的牙齿都快掉光了，然后就找了一个解梦的先生帮他解梦，第一个解梦先生给他说了：国王啊，你这个梦不好啊，你很快就死了，你的家族就很快就over了，一气之下，国王就把这个解梦先生给砍了。而第二个解梦先生就说：恭喜国王，您是你的家族里面最长寿的人，国王一开心就给了他一百两金子，他就走了。实际上人力资源有很多的工作是比说更重要的，结合我在开篇的时候说的内容，如果我们在跟总经理讲话的时候，我们不要和他谈人权，我们在看一下群体控制。

公司董事,董事会一般由10名独立董事和3名执行董事组成。独立董事一般高于执行董事(董事会工作)3-9w。此外，与业绩相关，股票及或股票期权。一线管理人员,矛盾：上级关注产出，下属注重报酬。可能低于最高的下属。提高其基本工资，使其高于下属5-30%。高层管理者,高层平均工资与员工平均工资比，美国209:1，日本20:1，中国(10-15)：1。高层的薪酬构成：基本30%，福利7%，年度激励40%，长期激励23%。专业人员，如高科技行业科学家与工程师,为他们所受的特殊科学性或智力性训练提供回报。知识过时，工资增长线急剧下滑，呈现高原效应。双通道的职业生涯规划是重要的解决方案。营销人员,倾向于将营销人员的报酬和顾客的满意度、忠诚度联系起来。营销人员的薪酬受如下因素影响：进入营销领域的素质;组织战略;竞争对手措施;待售产品等。

此外再和大家分享一个内容，人力资源在设计了工资之后，没有办法来保密，这个事情怎么办呢?梳理一下流程，说企业的工资发放在哪里?如果企业的工资没有办法来保密的话，通常不是人力资源部门泄露出去的，而是财务部门。所以现在很多大型企业里面只知道企业的本月的工资总额而不知道每个员工的具体工资在哪里。对非常多的企业来讲，大家可能感觉还很难接受，但是从另一个角度来说，工资泄密之后对财务部门的工作没有造成什么影响，对我们的人力资源尤其是新手管理的人员的工作造成了非常大的被动，这是第一。第二是如果薪酬是人力资源部来控制的话，泄密的可能性会非常的小。此外国内有部分优秀的企业他们存在一个说我允许员工去比较薪酬，但是在我允许的范围之内我对薪酬的管理人员我是会比较的但你不能针对一个人说他的高了或者低了。你不能提加薪的问题，因为这明显的存在一个攀比的问题，这是内容。公职没有办法保密的话最好就拿到人力资源那边。

今天我跟大家分享的主要内容就这么多，谢谢大家!