[原创]一个失败的内控咨询案例（二）

 在简述流程落地以后，现在是回归本次的主题：项目方向。在开展一个流程咨询项目时，假设项目的人力资源、技术能力、期限和客户配合度都没有出现比较严重的情况，意即不需要在项目前期进行补救，那项目的首要任务便是订立方向。项目方向一般可分为战略和运营两种高度，前者是配合企业的战略对组织架构、企业资源和任务分配进行调整，后者是针对运营的效率和风险控制对流程进行改良，项目方向的选择一方面是客户的主观意愿，另一方面也受客观的因素影响。在正常的情况下，客户和顾问在进行项目谈判时会尽量表达本身的意愿，一般的客户都不是专业咨询人员，往往只表达了管理问题的表象和企业的未来发展方向，这时候顾问应根据客户反映的意见结合项目期限和成本等局限，协助客户确定项目的高度，详细的工作内容一般留待项目启动时才能落实。
 
在本案例中，项目的主要内容是风险管理和流程优化，我并没有参与项目的启动过程，顾问公司的负责人告诉我是以控股公司的角度为客户优化流程，但没有说明项目的高度。客户兴许在项目启动时未能明确本身的要求，顾问公司也可能碍于技术水平或存有私心的缘故，有意无意间误导了客户，事实上在整个咨询过程中顾问公司一直挣扎在选择战略或运营两种高度中不能自拔，与客户鲜有沟通，诚然为以后的项目烂尾埋下了伏笔。
 
大部分流程优化项目的高度都在运营层次，首要考虑是改良业务流程，其次才是管理与支持流程，战略高度的项目对客户和顾问的要求都很高，除非客户锐意进行企业改革，否则不予考虑。在本案例中，客户在项目启动时没有明确本身的意愿，也可能是信赖顾问公司的专业能力，让顾问公司自定方向。顾问公司之前为另一家石油国企进行类似的流程咨询，做法是优化石油控股公司的业务流程和所有职能部门的流程，巨细无遗，但深度极浅，充其量只达到流程框架的深度，流程是以不同的活动按发生顺序排列组成的，流程框架的意思是把多个活动归纳为一个活动，比如“准备文件”可包含数个活动：“收集资料”、“填写文件”、“复核文件”、“签署文件”等，这种框架也能显示流程的基本流向，即参与流程的部门或单位，但过于笼统的活动与真正的工作内容差距太大，优化是无从谈起，用户也根本无法使用，恐怕石油企业是花钱雇人编写流程文件，然后束之高阁。
 
基于在石油客户的成功经验，顾问公司对本案例的客户也选择了同样的方向，客户的业务流程主要穿梭于二级单位和控股公司的不同部门中，二级单位负责具体操作，控股公司以审批对二级单位进行监控，顾问公司的负责人决定以控股公司的角度为客户优化流程，强调控股公司的重要性，所以二级单位的流程被超级简化，每一条流程中参与的工作内容全部以三数个活动概括起来，客户看见的流程图基本是控股公司各个部门的审批活动，选择这种做法另一个原因恐怕是因为项目期只有5个月，对所有流程的详细内容进行优化肯定是来不及。此外，顾问公司的负责人还暗示此举的目的也是为了迫使客户继续购买他们的服务对下属的二三级单位进行流程优化，他们担心如果在这个阶段对业务流程完成了比较详细的记录或进行优化，客户便不会与他们继续交易。我是做内部顾问出身的，听着这种安排只觉得客户被骗了，同时也感到顾问行业的可悲。
 
其实在本案例中，顾问公司在订立项目方向时是可以有不同选择的。客户本身是一家大型的国企控股集团，由控股公司和有不同类型的二级、三级和四级单位所构成，二级单位主要是业务单元，在不同的业务范围和地域负责销售、生产、采购、物流等任务，三级单位主要为二级单位提供支持服务，四级单位是历史遗留的问题，有待清理。针对如此复杂的架构，客户的控股公司肩负起对整个集团的管控、战略制定和投融资等责任，从而衍生了在战略规划、运营监控、制度改良、数据分析和风险管理方面等比较特殊的功能。如顾问公司选择以战略高度来进行本次咨询，首先应该按控股公司在管理方面的特殊要求对各职能部门的功能和参与的流程进行分析，评估在功能方面有否缺失以及流程与部门功能的匹配度。如同所有国资委监管的大型国企一样，客户每隔几年便会调整战略，国企的战略文件多为定性的描述，少有具体的定量目标，顾问公司应留心客户的战略方向描述以及在其他方面的关注，本案例的客户在近年发布的规划文件中明确了几个战略方向，顾问公司可把各职能部门的流程与发布的战略方向进行再一次的匹配，经过这两次匹配度的检查，应可确定流程总体的完整性。如果项目期较为充裕，顾问可协助客户设计缺失的流程，不然的话至少可在诊断报告中对缺失的流程进行描述，让客户考虑自行添加或在下一期的项目中购买这部分的内容。
 
针对现有的流程，一般是以运营的高度进行优化，优化的前提是流程分析，基本分析内容是5W+H，即流程活动的内容、参与的人员、使用的工具、流程的时间、流程进行的地点或部门等，具体的分析内容将在下一期的文章中介绍，顾问应在诊断报告中总结现有流程的问题，并提出优化的方向，具体优化的程度也是按项目期的充裕情况来考虑的。处于项目成本的局限，顾问不可能对客户所有的流程进行分析和优化，一般只选择关键的流程，所谓关键流程除了业务流程和重要的管理流程（比如预算制定）以外，是根据客户的个别情况来确定的，没有必选的流程。
 
在本案例中，客户在结案阶段终于表达了本身的意愿为优化业务流程，遗憾的是顾问公司已经没有时间重新进行调研和撰写方案了，在客户的强烈要求下，顾问公司只能拿着其他同类型企业的流程文件、配合客户对业务的理解重写流程文件，当然最终这种流程文件也只能束之高阁了。