各种员工的实力与技能结构：
工作层面
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人员
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发展优势
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发展瓶颈
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可持续性出路
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技术
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底层硬件
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网络，硬件设计
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通用，有积累性
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不易创新
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可持续，CIO
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底层软件
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编程，软件设计
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实用，更新快
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随年龄优势递减
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少数CTO
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中间类
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实施与咨询
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项目实施人员
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兼顾一般性技术与业务常识
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技术不深入，缺乏企管实际经验
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经验多的转管理咨询；技术强的转开发。少数CIO
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业务
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市场
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媒体公关，策划
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媒体，活动管理
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务虚多，实际少
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同业发展，CEO
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销售服务
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销售，客服
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人脉通达善沟通
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随年龄优势递减
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同业发展，CEO
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管理
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人力
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人事
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人际关系，高管
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转岗较难
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同业或走向高层
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办公
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行政
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通用性强
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重要性低
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后台高管
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管理软件公司在竞争的压力下，也面临是做产品，还是业务外包？或是二者以何种比例来安排资源的问题。对于开发人员多的大公司，自然承接“来料加工”式的劳务外包不失为分摊成本的好选择。从员工层面上看， 技术类中除了有真才实学的技术总监、系统架构师、开发经理等职位人员具有提升和可移植性以外，大多数的人员可能都面临35岁的压力、岗位或职业调整的危机。可能的方向：
在竞争中面临冲击最大职位是市场销售人员。他们面临年龄增长与公司效益的双重压力，其次是开发人员，他们放弃本专业的成本太高，但仍有年龄危机与出路选择问题，如果从考虑放弃品牌开发转向代码加工方向，开发人员还是工薪阶层中的佼佼者。为了摆脱公司危机给个人造成的影响，做实施的人员锁定一种产品或加入有前途的公司的实施队伍是个不错的选择。做实施与售前咨询的人员， 由于毕业后没企业管理的实际经验，靠从软件实施和客户那里学习管理知识，所以转做管理类咨询的成功率极低， 能加入国际“四大咨询”，利用他们的知识工厂和模板“速成”是个好的出路， 一旦入此“坦途”， 也会染上其他的高薪职业病（流于空泛和丧失价值目标）。能否利用条件打造自己，根本上还是靠内因。
商业化软件是没有国界的，业内乃至全球洗牌每二至三年都要发生一次，出路只能在市场细分和服务方面，也就是说在难于“自动化和规模化、标准化”格式化的那些部位，ISV（独立软件开发商）有生存与发展空间， 民族软件的采购政策，如果不是基于安全的考虑，走不了多远，其受益面也非常有限，只有指定的厂商才能入围。国家基金的“输血”也难以提升竞争力。按软件业的开发和市场规律，管理软件也是少数人、少数公司创造历史的行业，大多数公司的开发人员不可避免地要成为软件车间的蓝领工人， 极早意识到这一点， 调整心态， 脚踏实地面对职业危机，谋划好职业目标，是最佳的解决方案。
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本文由作者向AMT供稿