//www.iqiam.com/column/218.html 美国项目管理协会(PMI)认证项目管理师(PMP) 武汉科技大学管理学院项目管理硕士（MPM）项目管理培训师、公用事业信息化顾问。曾负责大型自来水公司、电力公司、燃气公司综合管理信息系统的研究与建设，主持多个小区智能化项目，参与“城镇供水营业收费管理系统通用标准”编制，博燃网燃气信息化专家顾问，中国土木工程协会城市燃气分会信息化委员会委员，先后在核心期刊发表文章20余篇。对于PMP考试和PM教学有较为深入的研究，负责项目管理硕士专业课教学多年，经验丰富。特长：在自来水、燃气、电力、IT领域采用理论与实践相结合的解决办法为公司、组织的项目管理以及信息化的战略、规划、实施与优化提供解决方案。 /Uploads/UserDirs/1/1/10/2007121115204153159E993AB03A428A3D09A03178919F986.jpg //www.iqiam.com/column/218.html //www.iqiam.com/k/PM/2009-8/625986.html 项目经理要记住的是，务必真心诚意对待团队成员，不要把他们当作自己的“工具”或“梯子”。 Mon, 10 Aug 2009 13:35:31 GMT //www.iqiam.com/k/PM/2009-3/609956.html 在多年的项目管理过程中，本人觉得风险的历程可以分为三个阶段：风险的潜伏阶段，风险的发生阶段和风险的后果阶段。 Thu, 19 Mar 2009 14:38:29 GMT //www.iqiam.com/k/PM/2008-12/615046.html 只有对信息系统集成项目实施项目管理，才能规范项目需求、降低项目成本、缩短项目工期、保证信息工程质量。 Wed, 17 Dec 2008 16:08:30 GMT //www.iqiam.com/k/PM/2008-8/612684.html 1． 需求信息的复杂性。与其他有些传统项目不同，信息系统要满足的诗人的主观需要。由于人的复杂性，给信息系统带来了无数的难以确定的因素。而且，随着项目的进展，许多具体情况的明确，项目的成本估算也会相应的有所变化。2． 开发技术和工具的不断变化。开发工具软件的不断升级，技术方案不断更新，这些技术的进步让信息系统项目可以提供功能越来越强，但是给信息系统项目的成本估算带来困难。3． 缺乏类似项目估算数据可供参考。有效的项目成本估算是建立在大量的同类项目的成本估算的基础上的。没有大量的同类项目的经验，信息系统项目的成本估算也就非常困难了。4． 缺乏专业和富有经验的人才。5． 信息系统研发人员技术能力的差异。不同人员的不同态度、经验和能力都会造成不同人员的截然不同的效率，这也给信息系统的成本估算带来了困难。 6． 管理层的压力与误解。 应避免的常见错误： 1． 草率的成本估算。由于市场和管理层的压力，…… Fri, 01 Aug 2008 15:19:15 GMT //www.iqiam.com/k/PM/2008-7/612632.html 因此，项目管理现在广泛应用于发达国家的各行各业中，也一定会在发展中国家和欠发达国家广泛应用。 Tue, 29 Jul 2008 10:32:09 GMT //www.iqiam.com/k/PM/2008-4/610124.html 真诚的微笑，热烈的握手，专注的神态，尊敬的寒暄，都能给对方带来好感，活跃沟通气氛，加重后面语言的份量。 Wed, 02 Apr 2008 09:12:12 GMT //www.iqiam.com/k/PM/2008-1/608740.html 项目质量管理要遵循质量管理体系，管理层在项目开始之前要制订项目质量管理计划和标准，并且在项目执行过程中要保证相关利害关系者都要知道本项目的质量管理标准。项目质量管理十要点则高度浓缩了项目质量管理体系的精髓观念： 1、客户导向。就是以客户为中心，把客户的满意度作为质量标准的尺子。这是ISO-10006体系的首要原则：鉴于顾客是组织的存在之本，因此组织不但应该了解顾客当前的需求，而且要了解其未来潜在之需求，不但要尽力满足顾客的需求，并争取超越顾客的期望。一些国际著名公司甚至提出，客户的满意度只能说明质量及格，只有超越客户的期望值，才能获得客户对品牌的忠诚。盖洛普曾经对客户的满意度作过一个调查，结果表明客户的满意度可以分为三个层次： a.提供的服务或产品可以达到安全、准时、便捷的效果； b.与客户建立伙伴关系，提供个性化的产品功能及服务； c.通过互动反馈参与客户的决策，为客户提供咨询帮助。 2…… Thu, 17 Jan 2008 10:11:11 GMT //www.iqiam.com/k/PM/2008-1/606824.html 项目管理五大阶段为：启动、计划、实施、监控、收尾，其中计划、实施、监控，这是项目管理最重要的三个阶段。但是时间管理不存在实施这个阶段，因为谁也无法左右时间的流速和流向，面对时间人类只能被动地计划和控制。在计划阶段我们已经打造了一把计划的尺子，到了实施阶段就是要如何来适用这把尺子，到了控制阶段，剩下的问题就是如何跟踪项目实施过程中的绩效信息，以便确定现实情况是否偏离了工期计划尺度，偏离了多远。作者经过多年的项目管理实践，个人认为进度控制阶段绩效信息跟踪的四个步骤：1、首先是确定绩效跟踪的时间跨度，即多长时间进行一次绩效报告和绩效考察。绩效跟踪的时间跨度太长，很容易造成计划对实际操作的失控；但时间跨度太密，又会增加管理成本和团队负担。因此，需要统筹规划绩效信息的跟踪节奏、报告层面和考察内容，让秒针转一周，分针动一格，分针转一周，时针动一格，张弛有度，层序分明。例如，每周一次例会，一线基层工作…… Thu, 03 Jan 2008 14:55:30 GMT //www.iqiam.com/k/PM/2007-12/604859.html 项目风险原因防止措施控制措施目标、范围不明确，不知项目何时终结合同、工作任务书中没有明确规定。规范销售、采用标准合同、工作任务书模板签订补充协议、说明、备忘录。客户期望与产品功能差距太大，客户反映强烈售前阶段承诺太多，产品无法实现、实施和二次开发力量不足高级顾问介入售前，提供业务咨询、实施策略、方案设计等支持，尽量不开空头支票变通解决、说服客户、降低客户需求。系统出错甚至数据丢失产品不成熟、方案未经测试、缺乏运行管理制度完善产品、上线前的测试、建立规范操作、数据备份等系统运行制度分析原因、快速解决 计划没有得到切实执行，实施进度延期，不能如期完成阶段工作多方面原因1． 制定计划时尽量考虑全面，留有余地；2． 让计划成为公司文件下发执行，落实责任人；3． 客户高层的支持和推动，克服障碍。4． 遇到问题及时沟通，在问题进一步恶化前得到解决。及时调整下一步工作计划，并将计划调整原因形成备忘录，…… Wed, 05 Dec 2007 17:06:41 GMT //www.iqiam.com/k/PM/2007-11/604024.html 针对风险评估的结果，制定相应的应对措施去响应风险，就是风险应对，其目的是创造机会，回避威胁。风险应对中，需要对风险的正面效应（即潜在的机会）制定增强措施，对风险的负面效应（即可能的威胁）制定应付方法。对于不同的风险，需要根据其重要性、影响大小以及已经确定的处理优先次序，采取相应的措施加以控制，对负面风险的反应可以是尽量避免、努力减小或设法接收。另外，在处理风险时需要注意应对的“及时性”和“反复性”，即在第一时间对各种突发的风险作出判断并采取措施；对已经发生或已经得到控制的风险经常进行回顾，确保风险能够得到稳定长期的控制。信息系统项目风险应对的措施主要有：① 修正项目目标或范围。尽管有深入的项目调研和详尽的项目规划，但信息化项目过程中的需求改变常常难以避免，因此为保证项目的实施效果，对项目的目标或范围加以必要修正，能够有效应对项目偏离需求的风险…… Thu, 29 Nov 2007 08:25:43 GMT