银行转型策略及发展趋势

今年银行业已经实质上进入了利率完全市场化的时代，距离取消利率上限仅一步之遥。在此背景下，随着宏观经济走向中速增长阶段，中国银行业将面临怎样的挑战，业者应如何拥抱变革的机遇，在利率市场化大潮中成功胜出？国际上又有哪些经验值得国内业者借鉴呢？

从2012年开始，中国的利率市场化改革加速推进。存款利率上限已于2015年3月、5月两次分别调整到基准利率的1.3倍和1.5倍。如此宽泛的利率浮动区间，事实上已经覆盖了银行自主定价的主要波动空间，伴随着大额存单管理暂行办法的推出，意味着银行业已经实质上进入了利率完全市场化的时代，距离取消利率上限仅一步之遥。当前中国的宏观经济、金融形势正在发生广泛的、深刻的变革。未来五年，宏观经济将处于中速增长阶段，结合利率市场化的行业环境，中国银行业进入了变革新时期，这就对转型发展提出了迫切要求。

利率市场化是一个优胜劣汰的过程

利率市场化对不同市场的影响程度有所差异，但通常导致银行业生存环境恶化。存贷利差会收窄，同时银行将面临风险加剧的挑战；除信用风险外，银行还需要应对利率风险、流动性风险显著加大的局面。宏观经济与金融行业变革的影响相互交叉叠加，还可能产生存款增速下降甚至负增长、经营成本上升等不利影响，商业银行急需建立专业化、精细化的管理能力。

在利率市场化导致银行业规则剧烈变化的时期，银行如果专业化、精细化管理能力跟不上变革要求，就有可能被兼并，或是破产被淘汰出局，而做好充分准备的银行往往能够抓住机遇窗口，迅速崛起。

中国银行业进入变革发展的新常态

中国的利率市场化改革在当前特定的时代背景下，具有更深刻的内涵。它给中国银行业带来的冲击远比国际社会更复杂、也更严峻。利率市场化伴随着经济增长放缓，以及银行业准入放松、人民币国际化等一系列变革，使得中国商业银行的生存环境更为严峻。与此同时，新兴互联网金融也进一步推动了金融行业的市场化，日新月异的互联网金融产品显著分流了居民储蓄存款、抬高了银行的负债成本，并在人才等领域与传统银行展开激烈竞争。

综合考量国外市场经验和国内银行业的实际经营环境，利率完全市场化后，预计中国银行业的整体盈利能力将受到显著冲击。在净息差收窄50个基点，资产减值损失占贷款比提高到1%的情景假设下，商业银行平均资本回报率（ROE）将从2014年的17.6%，下降至11.2%，减少约1/3。鉴于利率市场化的不利冲击，部分具有前瞻性战略视角的领先银行将积极采取应对举措，其中第一梯队的优秀银行将能够更好地抵御冲击，资本回报率能够领先于行业，而末端梯队银行的资本回报率则可能大幅下降，低于行业平均水平。

商业银行需尽快实施七大转型策略

顺势而为应对挑战，商业银行需要迅速改变粗放经营模式，尽快建立精细化、专业化的管理能力，以适应时代发展的新常态、新要求。借鉴国际经验和教训，我们建议中国商业银行可以采取以下七大转型策略，建立持续的竞争优势。

策略一、战略与治理模式领先，做到客户聚焦、产品聚焦、区域聚焦，有所为有所不为，并实施专业化治理模式；

策略二、精于资产负债与流动性管理，建立战略导向，专业化、精细化的管理与决策能力，优化资本配置，完善团队、量化分析模型、数据与系统等基础支撑；

策略三、掌握定价，建立精细化、针对客群的差异化存款定价能力，以及基于风险的贷款定价能力等，建立定价组织团队、数据与系统支撑；

策略四、管理并经营风险，主动经营风险，避免风险与业务脱节，实现与业务增长的充分协同；

策略五、降低成本并提高效率，战略性配置资源，并建立成本透明化热图，推进短期、中长期降本举措，使成本与效率成为战略竞争力；

策略六、善于用人并掌握队伍，建立与战略高度匹配的关键人才规划、盘点，以及差异化的人力资源投入策略，实施市场化的薪酬激励与评价，并完善关键人才的接班与培养机制；

策略七、强化信息科技与治理，做好前瞻性的信息科技规划，同时加强科技治理、数据治理，统筹规划、优先排序、分步推进，建立应用系统，支撑业务转型与发展。

机遇与挑战并存，行业的变革期往往孕育着巨大的机遇。中国银行业正步入新的发展时期，跑马圈地已成为过去，成功的要素正在发生重大变化。随着行业生态环境的改变，未来有可能出现银行业兼并收购浪潮。商业银行应该紧抓时间窗口，先行一步提前布局，获取显著的先发优势。先行一步提升精细化、专业化管理能力，创造竞争优势，将有更大可能在竞争中胜出。

利率市场化、宏观经济增长放缓、互联网金融的竞争、民营银行准入放松、人民币国际化等一系列重要变革，给中国银行业带来了新的启示，未来银行业将进入发展新常态，进入挑战与机遇并存，优胜劣汰的关键转型时期。展望未来，商业银行需要顺应未来十大发展趋势，抓紧时间窗口，尽快建设自身专业化能力。

1、银行业的获利水平将进入新常态

预计银行业的资本回报率（ROE）将下降到GDP增速的2.0~2.5倍左右。基于未来五年平均GDP增速6.5%的预估，银行业的资本回报率平均约在13%~16%之间。同时，银行经营 管理能力的差距在充分竞争的市场化环境下被放大，银行的业绩显著分化，第一梯队优秀银行的资本回报率能够达到GDP增速的近3倍，而末端梯队银行的资本回报率仅能达到GDP平均增速，即6%~7%之间，甚至低于其资本成本。
 

伴随着利率市场化的冲击与竞争加剧，预计未来十年将陆续出现由存款保险机构接管、重组问题银行的案例，以及二三线城市农商行、城商行被兼并收购的案例。

2、金融业混业经营成为趋势

在国际上，混业经营的大型金融集团、以及聚焦单一行业的专业金融机构并存。通常专注单一行业的金融机构更容易建立专业化优势，在竞争中胜出；在估值上，专业金融机构更容易受到投资者的青睐。
 

在新兴的中国市场，为消费者提供一站式的综合金融服务日益重要。为了支持国家产业整合、重构、提升的经济改革大战略，涵盖保险、证劵、银行、资产管理的金融混业经营将成为趋势。一些大型混业金融集团已经占据了有利的竞争地位，呈现出领先的态势。而为了有效整合金融监管，监管治理制度也可能改革为准单一的监管体系；金融控股公司将是金融行业最有可能的公司治理架构。

3、银行业被迫走向精细化经营与管理

在净息差收窄，人力成本、合规成本高涨的压力下，银行业将被迫从粗放式发展转向精细化经营与管理。银行必须向管理要效益，应重点专注四大领域：第一，经营模式的设计、细化与执行落地，主要涉及营销组合与风险管理；第二，大数据与信息的收集、分析与决策利用；第三，跨国、跨领域专业人才的网罗、培养与使用；第四，掌握沿着价值链创造增加值的过程与定价能力。
 

4、轻资本成为高盈利银行普遍采取的经营模式

随着资本市场、大资管行业的快速发展与现代化，盈利能力在第一梯队的金融机构几乎都采取轻资产、高资本周转的财务运作模式。善用资本市场间接融资机会成为银行的财务部门、投资银行等业务部门的重要技能，未来很有可能由投资银行或资产管理领域的专家出任几大银行的行长。
 

5、产投融结合的业务加速发展

在资本市场复苏，全国产业整合、升级与重构的大浪潮下，产投融结合的信贷与股权融资、财务咨询、资产管理将成为商业银行在公司金融领域成长最快、获利最佳的业务。随着资本市场的全面回暖，企业对于债券承销，中小板、新三板上市财务顾问等业务需求显著增加，推动商业银行的投资银行业务、中间业务收入加速增长。
 

资本市场、产投融类业务的兴起对商业银行自身的风险管理能力、组织治理、人力资源能力，以及金融监管提出了重大挑战，初期发展过程中可能出现重大的寻租与损失事件。

6、对结算与交易业务要求大幅提高

卓越的交易银行产品与服务能力，成为商业银行绑定、维护企业客户关系的关键。直通式事务处理（STP），跨机构、跨企业、跨平台的无缝信息接轨，数字化和实时化的作业操作监控环境，这三项核心能力的建设将是下一代结算与交易银行业务胜出的必要条件。
 

7、出现以零售为核心的大型银行或金融集团

随着中国人均可支配收入向6000美元（约为2013年水平的两倍）快速接近，中国将出现几个以零售、消费金融、财富管理业务为核心的大型全国性银行或金融集团。分行实体网点的边际营收贡献率急剧下降，部分网点将成为食之无味，弃之可惜的鸡肋。数量庞大的实体网点将会成为五家国有银行最大的成本负担，制约其经营优化的空间。预计未来将会产生一家纯数字化银行，其盈利水平进入银行业前20名，且增长速度远超过行业平均值。
 

8、客户体验管理与改善能力将成为制胜关键

麦肯锡最新的个人金融服务调研显示，与国际市场相比，中国整体上个人金融服务业的客户体验不佳，客户体验评价得分较低，客户对其主要银行的忠诚度持续下降。该调研发现，高性价比的服务与产品是吸引中国客户的关键。同时，越来越多的中国客户开始接受互联网金融服务，并且愿意将纯互联网银行考虑作为其主要银行。
 

展望未来，跨渠道、线上与线下无缝接轨的客户理解、客户体验设计、管理与改善能力将成为银行的制胜关键。少数真正做到的金融机构将拥有远超过市场平均的客户忠诚度、钱包份额与获利能力。

9、条线化垂直管理、大事业部制渐成主流

在精细化、专业化要求驱使下，银行传统的组织形态将发生重大变革。条线化管理、大事业部制将逐步成为适应新环境管理要求的主流模式。银行的零售与对公业务将分治，将出现更加以客群细分为导向的组织分工；银行的分支行将日益虚拟化，银行管理的焦点不再以机构为单位，而是聚焦在客群、产品、渠道与流程。同时，银行将逐步向轻型组织转型，减少中间层级，以提高市场反应的灵敏度。物理性与管理性运营集中，共享中后台等组织革新举措将成为主流。
 

10、对金融机构联盟模式的探索逐步兴起

根据国际经验，在市场化的环境下，中小型金融机构将加强对多元化合作的探索，战略联盟模式可能逐步兴起，以实现中小金融机构之间的优势互补，并对抗全国性大型银行的压力。通常战略联盟由一个具备优越运营、营销、风险管理能力的大中型区域性金融机构作为轴心，由一群小型、缺乏规模经济、具备地缘优势的城商行或农商行作为辐射轴。
 

金融机构之间可能以创新的模式在价值链上互惠获利，例如共享客户与科技资源，在线远程营销，产品开发，交易与信息系统对接，风险分摊与缓解冲击等。金融机构联盟通过创新的代理银行营业模式互惠双赢，携手对抗全国性大银行以下沉经营的方式争夺客户资源。

（源自智选堂）

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