我今天给大家带来的是信息化创新在企业中的应用，创新这个东西是最近比较热的一个话题，我去年年底参加kaiyun体育官方人口 年度峰会时候，他们的大会主题就是创新，媒体都在谈创新，大家如果不谈创新就感觉你已经落伍了。但是对于很多的企业，尤其是在非IT行业的IT企业，就是甲方企业来讲，很多是制造方企业，这个时候在比对高大尚公司的时候就会发现我没有大数据，我自己的数据中心还没有搞定我怎么谈云计算。会发现是不是我的公司信息化建设已经远远落伍。

我今天分享主要从两个问题来开始，第一个就是这个创新对于不同角色的企业它意味着什么。第二我们的信息化创新是不是就等于云计算和大数据，除了云计算和大数据这些比较前沿的创新，我们的企业，尤其是制造性企业如何进行信息化创新。

首先我们看一下这边的信息化企业和不同的企业意味着什么，我会从这四个方向去跟大家讨论这个问题。这里的甲方和乙方指的是IT业，很多我们的制造商企业生产和提供的产品服务非IT，我可能是生产汽车的，我有可能是生产矿泉水的。所以我们提供的产品和服务是非IT的，这里的甲方是这样。乙方是很好理解，IBM也好，华为也好他们都属于乙方。学术界就是我们很多现在的在高校的教授和博士，他们在这方面会对IT的产业，IT里面的课题进行讨论。另外就是媒体，像kaiyun体育官方人口 这些都属于媒体的范畴。

对于这四种角色的企业，我们的信息化意味着什么？我们用了一张图，可以把它想象成澳大利亚的黄金海岸，冲浪的天堂。这个浪好比是我们的创新，这里有4种人，拿望远镜、拿喇叭、冲浪、油轮 ，这代表不同的角色企业。很明显，拿话筒拿喇叭的是媒体，是为创新这样一个新事物呐喊的。我们拿望远镜的，这里的望远镜并不是学术界人在偷窥，是表示他在研究这个冲浪的技巧它是怎么冲，什么样的时机越上浪头是合适，他是对创新里面产生的问题、风险进行一个学术界的研究。真正站在浪尖上的这一部分，这就是IT业乙方的企业，他们是把创新而产生的产品或者服务作为他企业盈利的核心，他们一定是会提倡我要创新，因为创新通俗来讲对于他们企业带来的是高额利润。我们再来看看甲方企业，尤其是制造性企业是在这个位置，这个船是一艘比较安稳 的船，对于制造性企业来讲，更多的制造性企业看中的是我企业的稳定发展，他们对于创新是采取谨慎的态度，他们会选择在水流比较缓的地方进行行驶，对新的服务要经过他的分析，更多企业不愿意作为小白鼠去尝试。所以说这是一个甲方企业，比较程度对待创新的很多。很多CIO觉得我们公司的信息化建设是不是已经落伍了，这实际上并不是落伍，反而更好反应了这个企业在经营模式上的一种稳健态度。

这个创新模型是学术界的，是剑桥大学的博士提出的创新模型，和我前面所讲的对于不同角色企业在创新中的定位是不谋而合的。他把企业的创新模型从创新到产品的过程，从最早开始，在这个时候兴起，它同样不确定性最高。随着发展，随着市场的成熟，这个时候会带着类似的改进创新产品进入市场，最后到了成熟期。对于创新产品和服务的出现有三个阶段，创新、市场调节、商品化。根据市场研究统计分析，更多非IT行业的甲方企业他在选用创新产品时，更多是集中在这个阶段，在市场调节和商品化中间这个地方，更多是在这一块。

所以我在考虑过这些之后，我把我今天站在台上的演讲角色定位定义为广大制造性企业的代表。为什么我是把我角色定位在这里？我们可以介绍一下宝时得公司，宝时得公司是大陆最大的制造电动工具的制造商，电动工具有两类，一类是花园类的产品，二类就是我们装修行业用到的，比如说电钻、电锯、抛光机，我们提供的是这种产品，所以说我们是非IT行业的甲方企业，我们对于IT行业提供的服务更多是应用。我们总部在中国，在海外会有我们的各个分公司。这是我们新的总部大楼，今年底会竣工，如果提到创新，我们的整面屋檐全部是太阳能板，这在园区属于比较少的，甚至是首创，整个大楼内部照明全部利用太阳，欢迎大家到时候去参观。

这个是我们公司的销售，我们是属于中级的企业，现在每年 销售是3亿美金，相当于20亿人民币。我们刚刚提到信息化创新对不同企业意味是不一样，对于甲方企业来讲，我们是应用创新，对于乙方企业来讲我是要创造创新，把创新作为我的利润增长点。对于学术界来讲我是研究创新的新的商业模式，新的行为，对于我的日常生活和工作带来的便捷。当我们把不同类型的企业在创新中采取的地位理清楚之后，所以我们才有正确的创新战略和策略。

接下来结合我们公司具体案例，具体讲一讲我们怎么做信息化创新的。我这边会集中在两块，一个是应用创新，应用创新会结合我们公司案例后ERP，这也是最近这几年特别热门的话题，可以看一下宝时得的后ERP是怎么做的。另外我讲的创新不仅是技术的创新，应用创新，包括云计算、大数据这都是属于技术创新。对于一个甲方企业来讲，我的创新不仅有技术创新，我还有管理创新。我们提出对于IT团队的一个创新的转型，我们会从技术团队向业务伙伴转型。第三点我会讲一讲创新这样一件事情不是依赖于某位领导的，我们要怎么样通过一个机智，把这种创新从成个人化的行为变成集体化的行为，从一时的行为变成长久 化的行为。

我们先看一下后ERP的案例。这个是ERP的变迁，60年代进入中国，对于国内开始应用ERP是2000之后，那个时候刚好大学毕业，参加了一家500强企业的ERP在中国的实施。我那个时候很清楚记得，中国在2000年之后，只有清华大学唯一一家有ERP实验室，其它高校是没有，所以说2000年时候ERP对于中国企业来讲是一个新鲜事物。2001年到2010年是ERP的黄金发展时代，2010年之后我们看见了ERP的不足，包括计划模式，ERP所有的计划模式，ERP更多是关注于企业内部的资源计划和管理，它没有拓展到你企业的上游供应商和下游的客户，同时ERP先天性对于数据挖掘和决策支持也是不足，而数据的挖掘和决策支持是我们现在热门的大数据的基础。因为ERP的先天不足，所以说我们开始考虑后ERP的时代，在后ERP之后我们更多是以供应链为主，这个也是刚才华为专家提到的，集成供应链的概念。

我们来看一下我们公司的后ERP时代的系统，这个是整个供应链的业务流程。从我的执行、计划到决策，这是我的业务流程，我们的信息化系统是怎么支撑它？这是传统的ERP，而传统的ERP在我们整个业务流程中只占到很小。所以在这个情况下我们有拓展，对于客户我们有EDI，对于供应商我们有供应商协同平台，把我们公司内部的ERP与供应商的ERP进行整合。这个就是我们的集成供应链部分，它包括我们的销售预测、主生产计划，以及制造工厂的详细排查。

宝时得在研究过整体之后，发现我们的ERP是不能满足我目前企业状况，这个时候我们构建了一个后ERP时代的信息系统框架 。大家可以看到，所有这里的提出的系统只是宝时得应用系统，并不是为这些厂家做广告。我的ERP目前使用的是SAP，EDI是德国的一个公司。对于销售预测部分，我们也是能够做到跟华为一样，我们现在销售预测也是提前一年。但是我们的准确率在业界是60%和70%，这个水平是跟可口可乐公司的销售预测差不多。主生产计划是放在SAP里面，高级排产是用的日本的排产。每个产品本身都是相对于比较成熟的产品，我们没有比较新奇的东西，同时也没有是我们公司内部自己研发的。但是为什么作为一个创新的案例？我们是把这些所有的系统通过集成，组成了公司的集成供应链，这个对于我们公司本身来讲是一种创新，同时在业界也是不多见的。我们公司供应链系统是02、03年是江苏省供应链的示范企业。

我们建设并没有完成，我们还在继续走，我们下一步考虑的是内部的供应链生产执行。同时我们除掉刚才的供应商协同，我们现在开始考虑客户协同，怎么与客户的ERP系统做集成。把这套系统建立完成之后，有望我们公司的集成供应链向敏捷 供应链的转型，这是我们公司在信息化的第一个案例。

第二个案例是我们公司管理上的创新，是业务伙伴计划。这是一个标准的传统的IT组织架构，从管理层到业务层、技术层。我们现在在宝时得我们有一个新的做法，我的业务层，也就是说所有的系统分析源已经不在IT，所有的需求分析源是在相应的业务层进行工作，我们所有的业务分析人员工作地点已经不在IT的办公室，他们是直接在业务部门的办公室。为什么我们要做这么一个转变？有一句通俗的话，屁股决定你的大脑。我们把这部分人员每周是在业务部门工作4年，1天是回到我们的IT部门工作，为什么我们这么做？我们对于他们的职能都有一些变化，在以前传统模式下，我们的需求分析人员他的职责定位是跟着系统走的。比方说这个人他在财务部门，他会负责财务部门中所有跟IT有关的需求分析，提出会做分析，他的实现再交到IT，IT技术层实现，他们会参与到业务部门的日常工作中，所以对于日常业务的了解会更详细。他们新增的工作更多的就是参与到业务的工作中去，为什么我们要这么做？这是跟我们公司IT部门的定位有关系。

十年前我曾经和一些公司的CEO、总经理讨论过，IT是干什么的？他们讲IT就是修电脑的，你只要帮我把电脑修好，网络修好，IT在他们看来是一个技术人员，只要你帮我实现技术这就是IT。但是十年后我再跟各个公司CEO讨论这个问题的时候，我在前年参加广东CRO峰会，坐在我旁边的是一家上市公司的CEO，我问他你公司为什么CIO不来参加峰会，是CEO来，这个CEO提到，我们公司现在因为上市之后发展非常快，我迫切需要信息化的支持，但是我的CIO是以前这家公司的网络工程师，所以说他听不懂业务部门的需要，他迫切需要一个既懂技术又懂业务的人。所以我们IT不再是传统的技术行业，更多是一个要引领公司的业务发展，这是宝时得我们现在对IT的一个重新定位。在短期内是要作为我们的业务伙伴，长期是要引领公司企业的架构和流程，要变成这样的角色，引领公司的发展。所以对于IT来讲，我们在满足于过去我懂网络， 懂虚拟化，懂数据库这已经远远不够，如果基于这个的话你还是传统的技术人员。这是一个非常有价值的方向，我也拿出来跟在座各位CIO的伙伴分享。

我们现在提到了各种各样的创新，IT业的发展很迅速 ，企业的业务也在发展，如果一个公司的信息化创新是寄托在某为优秀CIO的身上，有一天他可能会辞职，会远走高飞。所以这个时候对于企业的持续性是不利的，在一个企业中必须建立一种创新的机制，保证创新持续有效集体的一种发展。

这边我跟大家分享一下宝时得的信息化创新模式，在我下面有四位经理向我汇报，前面三位是传统的，除了这三位经理以后我有一个专门的部门，叫规划创新部，他们会负责我信息化的各个业务规划，同时会负责新技术的研究以及最佳实践的引进。这个规划创新部门相对而言它只是起到牵头的作用，所有的工作不可能一个人完成，我们会有一个虚拟的组织，把把其它部门的业务骨干组合起来，形成一个虚拟的组织，他们会去研究新技术。他们每个月会有定期的例会，在例会上下达任务，会讨论前一个月我的研究成果。这个之后管理层会去筛选，共同汇报在他们的虚拟组织下研究出来的新技术，以及行业最佳实践，我们会对这些新技术及行业最佳实践进行筛选。最后我会把我们研究新技术及最佳实践向我们公司信息的管理委员会，是由公司的高层 CEO以及各个业务的副总裁，不是来自于IT，会评审我IT的规划，IT的预算，以及我IT的一些临时突发性状况。对于新技术而言，我会每个季度向上面汇报，会把过去传统的IT只是被动接受需求，我会向他们推荐业界最新的模式，这个时候从过去被动变成主动。有了这样一种模式，我们就可以把创新变成一个持续的集体的智慧体现。

今天我的演讲东西是这些，对于我们公司来讲，是一个开放的公司，我们愿意把我们一些在创新方面，包括在信息化建设方面的东西给大家分享，也希望在座各位同行有一些好的经验，或者对我们公司信息化建设有一些意见的话可以提出来，非常感谢大家。