战略管理入门

没有战略头脑的经理人，就好像在漆黑的夜里开车而不开车灯一样。本次课程就是对西方主流的企业战略做一个简单的介绍，希望对您有所助益。

一、什么是战略?

下列战略的定义中，哪一个是正确的?

A、商业领导对于未来的远见。

答：正确。

B、商业组织的自身能力和外部机遇的良好结合。

答：正确。

C、从实践中得出的行为模式。

答：正确。

D、拥有可观的资源——它们珍贵、稀少，不可替代。

答：正确。所有答案都是正确的，但都是不完全的。在此次训练中，您将挖掘出战略不同方面的特点。

二、战略倾向调查表

以下的调查表将帮助您在组织层面和个人层面上确定您的战略倾向(如市场和伙伴的选择)。以下四个选项中，哪一项最符合您对“战略”的观点?

1、战略是具有激励性的真知灼见。

你是“企业家型”战略家。你是一个梦想家，心中有远大的目标，相信最好的战略出于直觉，本能，和洞察力。比起按部就班的计算，你更偏好勇往直前的激情。你的偶像是理查德·布兰森，史提夫·乔布斯和安妮塔·罗迪克。

2、战略与复杂的分析有关。

你是“计划型”战略家。对于逻辑、计划和理性深信不疑。你相信只要有了正确的工具(如计划，预测，预算和模式)，你就可以带领公司找到“完美”的战略。你相信环境是可以控制和掌握的。

3、战略与适应市场有关。

你是“定位型”战略家。有经济偏好，善于分析性定位，在发展中相信公式、窍门或者一般战略的运用。

4、战略是随着时间而变化发展的。

你是“学习型”战略家。你的座右铭是“尽管去做”，认为商业世界是错综复杂、不可预测的，“战略”要经由机缘巧合和运气产生，是表面上看起来偶然的事件和选择之后得出的必然结果。

三、案例研究

战略管理是通过案例研究来学习的典型。要求学生们研究长达15到25页纸的复杂案例，然后到MBA课上为某个战略选择进行辩护。在课堂讨论中，学生要对外部环境进行评估，对竞争环境和行业情况作出判断，对核心竞争力作出准确定位，评论公司资源和内部结构，研究竞争优势，最终得出战略选择。

1、麦当劳的小案例

麦当劳的困境：在2002年，麦当劳的决策层陷入了困境。在全球范围内，已经有1000家店面被关闭，同店销售也大幅下降。在过去七个季度中，有六个季度的利润都是下滑的。股价也跌至7年低点。为了应对危机，麦当劳做出了几个重要的战略转变，包括收购圣多纳托披萨连锁店、在英国市场推出麦片粥、在烹调中改用健康的食用油、推出了特价的“99分”套餐。但是所以这些策略，似乎都没有收到预想的效果。

在你看来，麦当劳应该采取什么样的策略?

2、案例研究答案

如果你的答案从鸡肉下手，那就对了。麦当劳的战略反应是寻求更健康的食谱，大幅度提升鸡肉的选择余地，同时大力推广核心产品——双层吉士汉堡。在2006年最后一个季度，麦当劳的净收入从前一年的六亿零八十五万美元达到了十二点四亿美元，翻了一番。

3、没有正确答案

案例研究的目的不是为了得出一个正确的答案，因为可行的解决方案往往不止一个。案例研究法的目的，是让学生学会高效的战略思考。

四、SWOT

什么是SWOT态势分析?

A、针对具有敌意的战略手段进行的分析。

B、针对利益相关者动向进行的情景分析。

C、针对内部优势和劣势，外部机遇和挑战作出的总体评价。

D、将特定战略和特定环境有机结合的过程。

答：C正确。SWOT是优势(Strengths)、劣势(Weaknesses)、机遇(Opportunities)和威胁(Threats)的首字母缩写。态势分析将商业组织的内部因素(包括优势和劣势)结合在一起，使公司能够从容应对来自外部的机遇和威胁。最理想的战略应当能把内在的优势劣势和外在的机遇风险有机的结合在一起。

五、实践中的SWOT态势分析

无论是为了扬长还是避短，在外部环境的大背景下，一个好的战略必须能适应公司的具体情况。

1、SO优势与机遇

无论是为了扬长还是避短，在外部环境的大背景下，一个好的战略必须能适应公司的具体情况。

2、ST优势与威胁

运用自身优势与外部威胁进行斗争的战略。

3、WO劣势与机遇

降低自身劣势从而在外部机遇中获益的战略

4、WT劣势与威胁

降低自身劣势，从而减少外部威胁对自身产生的不利影响的战略。

六、迈克尔·波特的五力分析模型

迈克尔·波特来自哈佛商学院。他认为，策略的形成应以“行业分析”作为出发点。

什么是“五力分析”模型?

A、对一个行业利润潜力的评估B、一种打破行业界限的方式

C、一种评估品牌忠诚度的方法D、一种评估内部优势和劣势的模型

答：A正确。战略制定者是根据自己对利润潜力和行业的竞争状况的良好把握来制定战略的。波特列出了驱动行业竞争的“五力”——它们分别是新的竞争者进入的能力、供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、替代品的替代能力，以及业内竞争者现在的竞争能力。

七、行业分析迈克尔·波特

来自哈佛商学院，他认为以下“五力”驱使着行业竞争的发展：进入壁垒：进入此行业有多困难?进入行业的高门槛将促使竞争较小的“友谊俱乐部”的形成，低门槛则会使行业内部形成竞争激烈的团体。

供应商势力：讨价还价与谈判协商，是公司与供应商相处模式的核心特征。有更多选择的一方在谈判中占有优势，此时若与另一方的合作关系终止，损失也较小。

买方势力：购买者有能力使商家降价或者提高产品质量吗?

替代产品的威胁：竞争的激烈程度，取决于一个产品在特定行业中能被其他产品替代的程度有多高。

业内对手的竞争强度：公司的竞争对手倾向于咄咄逼人的竞争方式，还是倾向于使用礼貌的外交手段?

案例研究：

1、制药业

通过对行业进行五力分析，公司可以了解到这个行业是不是“有钱途”。那么现在就分析一下制药行业吧。为“五力”中的每一种因素打个分吧(1-5)：

进入壁垒：进入此行业有多困难?

供应商势力：

买方势力：

替代产品的威胁：

业内对手的竞争强度：

2、案例研究答案

制药行业是一个“五星级”的行业。因为开发药品非常昂贵，因此进入行业的门槛很高。原材料价格相对低廉，供应商在原材料领域的势力很小，替代品的威胁小，买方势力也被最小化。制药公司分别专门从事不同药品的开发制造，竞争程度低。因此，制药行业是一个五星级的“友谊俱乐部”行业。

3、结构变化

迈克尔·波特曾经提醒过，“五星级”行业也可能被“行业结构”的变化所动摇，原本积极的“力”也可能因此产生消极的影响。

4、将实用性作为工具

行业分析为策略的形成提供帮助。它能提供一个行业竞争情况和利润潜力的快照。如果这个行业不是一个“值得参与的游戏”，那么也许是时候退出并寻找更有利润的行业了。特定行业里的大公司也会根据五力分析模型中的任何一力来制定策略，比如使之消极变为积极，或者保证积极的“力”稳定持久，不被行业的结构变化所影响。

八、价值链

迈克尔·波特认为，一个公司可以被分解为战略性活动的集合。公司应当回顾自己在价值链上经历的每一个阶段，分析能够降低成本或使公司与众不同的方法。什么是价值链?

A、是商业活动如何分解为基本活动与支持活动的示意图。

B、是多样化经营的公司在不同的业务中分配资金的方式。

C、是在相关的生意中如何发展同盟、提高增效作用的指南。

D、是一种规划的等级制度。

答：A正确。基本活动直接与流向客户的产品有关，如接手，变卖，等等。支持活动存在于对基本活动的保障支持中，如协调，财政。为保证价值链能高效运转，许多公司力争在价值链中某一环或某几环做到最好，借此建立自己的竞争优势。

九、一般性战略

般性战略与战略形成中的“定位学派”有关。

什么是“一般性战略”?

A、针对行业的战略B、经实践证明适用的行为模式

C、建立在大幅度减价基础上的战略D、一种蓄意实施的战略

答：B正确。一般性战略，是那些经过实践证明的、适用于周遭环境的行为模式。相信一般性战略的人们往往认为只有特定的几种战略才能取得高效的成果。他们认为，一个好的战略家不应去设计或者创造战略，而是在已存的战略中选择最适合的。

十、迈克尔·波特的一般性战略

公司可以采用两种一般性战略：低成本战略，或差异化战略。以上两种战略不论在大范围市场还是在小范围市场都可以使用。

成本领先策略：战略的目的，在于使公司成为行业中成本较低的制造者。战略是通过获得经验、投资大规模生产设施，以及降低自身在价值链上每一环的操作成本来实现的。

差异化战略：差异化战略要求公司能提供更高质量的服务、更优秀的表现，或者拥有不同寻常的特质。此战略更多的是依靠消费者对品牌的忠实度，因此公司必须能提供独特的产品或者服务。

词汇：

1、宜家的战略如何定义?

宜家使用的是成本领先的集中化战略。针对的是有年轻化风格意识的买家。

2、那么凌志轿车的战略呢?

凌志采用广泛的差异化战略，在不同的市场细分中与对手进行竞争。

3、麦当劳的汉堡又是什么战略?

麦当劳采取的是成本领先战略。

十一、战略定位指南

“当谈及产品与市场时……我们触及到了战略管理的核心观念，也就是战略态势本身——产品在市场中到底处于怎样的位置。”(明兹伯格，1996).以下是四个关键的战略态势：

1)大众商品战略：以大众市场为目标，生产标准化产品，如麦当劳

2)细分战略：以细分市场为目标，生产一系列对应产品，如宝洁。

3)利基战略：以孤立的小范围细分市场为目标，生产高度专门化产品，如奥都比(Adobe)。

4)定制战略：针对某种特定需要来设计、定制产品(利基战略和细分战略的极限)，如家装设计师。

十二、战略同盟

战略联盟是两个或多个企业，为了实现特定目标而采取的共担风险、共享利益的长期联合与合作。

过去几年中，战略联盟的数量激增。战略联盟已成为最广泛使用的战略之一，它可以使来自不同企业共享资源、进入新市场。

比如，银行的信用卡部和电影院就形成了战略联盟，在联盟电影院刷卡可以半价看电影。

十三、公司治理

公司如何协调各方面不同的利益需求? 公司治理的含义是什么?

A、公司的首席执行长官所采用的管理风格。

B、各类利益相关者在决定公司发展方向时所扮演的角色。

C、在建立伦理组织时领导者所扮演的角色。

D、在战略制定时人力资本所扮演的角色。

答：B正确。公司治理关心的内容是如何保证战略决策能被高效执行。如发生利益冲突时，它用于在利益相关者中建立秩序，包括最高管理层和普通股民。

十四、战略理论流派

1、“战略上成功的公司保证对主要变量进行良好调整。”，这句话是什么流派的理论?

A、资源配置理论B、动态能力理论C、认知理论

答：A正确。“配置”指的是对关键组织变量的合理安排。战略上成功的公司对一系列要素：如组织结构、领导风格、科技、环境因素和文化背景，都进行了很好的配置。这种理论专注于各种要素之间的协调(例如哪种领导风格最符合某种特定组织架构)，以达到最佳的效果。

2、“世界是庞杂的，思想是孱弱的。”，这句话是什么流派的理论?

A、资源配置理论B、动态能力理论C、认知理论

答：C。认知理论对“计划”这一行为持有高度的怀疑态度，认为大脑不应当用来从事战略的制定。世界是大而复杂的，人类的大脑与之相比显得太过渺小而可悲。这种理论运用认知心理学来探讨以下几个问题：大脑是如何感知这个世界的?在对一个战略决策作出判断的时候，有哪些偏见和限制?新的想法和战略是如何产生的?

3、“战略管理是一个企业集体学习的过程，其目的是创造并保持别家企业难以模仿的竞争优势。”，这句话是什么流派的理论?

A、资源配置理论B、动态能力理论C、认知理论

答：B。与认为战略是外向的、与外部市场变化有关的观点相反，“动态能力”着眼于公司内在能力的发展，认为竞争优势深藏在公司生产的产品之中，与其疲于奔命的应对市场变化，不如发展具有自己独特核心竞争力的产品或服务。

4、“竞争优势来自公司内部，来自公司的产品和生产产品的能力”，这句话是什么流派的理论?

A、边界理论B、资源基础理论C、核心竞争力理论

答：C。由美国学者普拉哈拉德和英国学者哈默提出的核心竞争力(也就是前面所讲的动态能力)理论，也许是上个世纪90年代最重要的理论。与迈克尔·波特着重于外在因素(行业分析和竞争环境)相反，核心竞争力理论从公司内在着眼，寻找潜藏的竞争优势。

5、“占有稀缺资源，是公司的立身之本。”，这句话是什么流派的理论?

A、边界理论B、资源基础理论C、核心竞争力理论

答：B。贝尔格·沃纳菲尔特命名了资源基础理论，并声称，公司的竞争优势是通过获得特定的战略资源来取得的。杰伊·巴尼在不久后(1991年)则认为，在面对持久竞争时，公司要想立于不败之地，必须要抢占战略性资源。战略性资源具备的特性包括：有价值(有助于提高组织效益)、稀缺性、无法模仿、不可替代(竞争对手无法生产出可以替代的产品)。

6、“公司通过创建和维护各种关系网络来建立整体战略。”，这句话是什么流派的理论?

A、边界理论B、资源基础理论C、核心竞争力理论

答：A。在传统的孤立先锋战略理论看来，不同的商业组织都是彼此对立的。随着战略同盟和合作关系的迅速崛起，战略也日益成为一个与合作伙伴共同发展的过程。它们通过关系网络来建立整体战略，因此，对网络、同盟、合作关系与系列战略的研究，是“边界理论”形成的基础。

十五、什么是战略?

下面哪句话是战略的准确定义?

A、商业组织的自身能力和外部机遇的良好结合。

B、 5到10年的系统规划

C、商业领导对于未来的远见。

D、5到10年的系统规划

E、从实践中得出的行为模式。

F、应外在因素变化而动的市场地位。

G、日程或行动计划。

H、珍贵、稀少、不可替代的一系列资源

I、以上都对

J、以上都不对

答：J。以上都不对，所有这些都只是战略的一个方面，结合在一起才是战略。

总结：本次学习的目的，是为了了解企业战略的一些最基本的常识，包括：

1.“战略”的不同含义

2. SWOT态势分析以及五力分析模型等战略工具

3.战略的不同思想学派