创新不是某个环节，而是一个生态系统

信息时代需要全新的“动态战略理论”

在2000年前，商业学者、专家及企业界关注的焦点都是企业的竞争能力，有关商业战略的文献，都聚焦于建立公司的竞争能力，而影响最深的是著名管理学教授迈克尔 ? 波特(Michael Porter)的价值链理论及五力模型。迄今为止，许多企业领导者都还没有注意到，过分注重价值链理论，也是造成历史上很多企业不能持续发展的原因之一。波特的理论及其延伸，都基于一个稳定不变(或缓慢改变)的市场，我称之为“静态战略理论”。近几十年来，随着信息技术的快速发展，市场的改变越来越快。在网络时代，市场的生命周期甚至可能少于五年。在这种巨大的变化面前，波特的静态战略理论已无法作为企业持久发展的根基。在信息时代，企业需要全新的“动态战略理论”，这理论必须根植于不确定且常有变动的市场实际。我从上世纪 90 年代后期开始从事动态战略理论的研究，在此向读者揭示了这些研究的成果。

动态战略理论的核心是：在信息时代，如能善于利用信息，它所提供的价值，会远比具体产品提供的多。具体产品能提供的价值只会随着时间的演变而减少，但随着时间的演变、信息的增加，我们可以从中提炼的价值也在增加。所以，重点不是在原有的市场竞争，而是随着信息的增加，如何有效地组合各方成员的资源，来为各方成员创造新价值。这会吸引更多成员加入，而形成一个有生命的生态系统。我因此把它命名为“动态生态系统理论”。在我的一本书中，我把我自创的创新概念与动态战略理论结合，也特别解析了适应这一动态战略理论的、与价值链相对的一种新型商业模型——两面市场商业模型。

1955年的世界500 强企业，到了2008 年，仍身在世界500 强的只有10% 左右了。由此我们看到，如果一个企业只关注它在原有市场的竞争力，而不寻求开拓新市场，必定难以持续发展，因为这种竞争力只能保证它在原有市场的地位。然而，或因科技的进步，或因需求和政策的改变，原有市场会消失或被替代。所以，如果企业只在原有市场发展，最后必然面临停滞或被淘汰。

重新理解创新

对一个企业而言，到底什么是创新?是不是做新产品便是创新?例如一个企业开发新的产品，但是产品投入生产后发现没有市场，这是不是有意义的创新?我的意见是，对一个企业来说，那些不能使企业得到净效益的创新活动都是浪费。

创新其实可分两类，一是科学创新，另一是商业创新。科学创新是指有关大自然规律的新发现，这包括新科学理论、新产品及新科技，在本书中称之为“始创新”。这也是很多西方学者所指的创新，或者中国许多人常提的“自主创新”。而商业创新是指创造新价值，在本书中我把它分为“流创新”与“源创新”。

我们先来分析“始创新”及如何应用始创新来制造价值。同一始创新，应用在不同的创新活动中可产生不同的价值。所以，始创新本身没有价值，它的价值基于我们如何使用它。对企业而言，创新的确有可能给企业带来好处，但关键不在于谁是始创者，而在于该企业是否有能力应用始创新来制造最大价值。

我们可以把应用始创新来创造价值的创新活动分为两大类。

第一类商业创新活动是用始创新来改进现有的产品，或者找出互补性产品、降低成本的新生产流程及进行更有效的供应链管理。我们把这一系列创新活动称为 “流创新”。这个“流”字是我们常说的“开源节流”一词中“节流”的延伸，不仅指减少开支或成本，也包括所有能改善现有理念、价值的活动。所以，“流创新”是指能改善现有价值链的创新活动。

西方学者也有一个类似概念，称为连续性创新(Continuous Innovation)，意思是这类创新会连续性地增加价值。一个产品的价值链是流创新的重点，参与流创新的成员大多是这价值链中的成员，而且主要的市场是现有市场。

无论是这价值链中哪一个环节的成员进行流创新，其增加的总净利润分配仍是下游取得最高，生产环节取得(续致信网上一页内容)最低。在价值链某一环节的企业可用流创新来维持它的竞争能力，它的净利润也会因创新而增加，但它的竞争对手也会很快跟上并使净利润随之下降。所以，不论在哪一环节，流创新所造成的优势都是不能持久的，要维持竞争优势，企业需要频繁地进行流创新，但这不仅会增加创新的成本，而且在同一环节经常进行创新活动会造成回报递减，由此所获的净利润率也会逐渐降低。所以，在这一价值链中，不论哪一环节的企业，即使经常进行创新活动，也会面临发展停滞和净利润下降。处于生产环节的企业，通常因为巨大的竞争压力，净利润率很可能会跌到近于零，并因此面临很大的危机。

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