管理变革路线图之黑盒能力与构造能力

我知道会有人继续质疑，管理规则如此泛化的概念，掩盖了具体管理对象和管理重点区别，从这个概念看庞大的企业机体上，你如何选择从哪些管理规则入手，并保证这是有效的工作？

这是一个好问题。

前面说过，管理者总是也只能通过驾驭一部分管理规则，来促进自己期望的企业秩序的实现。那么选择哪部分管理规则？这是一个关于管理规则制定的规则，其实就是战略管理问题。这与传统管理学战略优先的一般认识是一致的。

战略管理是个大命题，明茨伯格教将战略管理理论划分为十大流派,从框架学派的角度如何看战略管理？战略管理是如何影响其它规则制定的？我们在第三篇探讨，现在先略过这个问题。按照本篇一直下来的所谓框架管理学的思路，我们下面重点谈一下管理规则粗细的问题，也即管理显规则应该粗放到什么程序、应该详细到什么程度的问题。

人或者组织解决问题的能力，按照形式框架的思路，我把它分成两种。第一种叫做黑盒能力，第二种叫做构造能力。名字不一定好听，先凑合用吧。

所谓黑盒能力，就是能可利用这种能力解决问题，但对其为什么能解决问题的详细构造原理并说不太清楚或者根本就无所知。简单定义黑盒能力就是说不清的能力或人类并未完全掌握的能力。比如一个出色的经理可能凭直观判断可以基本确定一个应聘者的素质和能力如何，一个平面设计师可能天降灵感构造一副优秀的广告画，一个没有学过项目管理理论的人，可以在事实上做出很优秀的项目管理效果来（比如王熙凤），等等。应该说如果不利用黑盒能力，没有一个企业能生存下来，即使在擦桌子都会有一个操作规范书的麦当劳，它也不能拒绝黑盒能力。

从达尔文的进化论观点我们可以说，没有这种能力，就没有人类，人类的所有能力都是从黑盒能力发展来的。顺便提一下，与现代科学相比，中医即可称之为一种黑盒能力，它不能像西医一样解释某药物治病的原理是用青霉素对抗革兰阳性细菌，但凭借一种经验积累，使用某些草药也可以治疗同样的病。
所谓构造能力，是与黑盒能力相对应的一个概念，就是人们利用已被解构的知识，来构造性地解决问题的能力。比如几何学就是这么一门知识。利用企业的管理显规则来解决问题即是一种构造能力。

事实上，现实中人的能力，并非可黑白分明地分为黑盒能力和构造能力，中间是有灰度的，即有些能力是介于黑盒能力和构造能力之间的，有的偏向前者多一些，有的偏向后者多一些。所以，客观来讲，中医也并非完全的黑盒能力，它也有可构造的成分，不过与现代科学比较起来，整体而言，它属于黑盒能力的。

那么，企业管理规则是粗是细的选择，其实就是选择是使用黑盒能力还是构造能力的问题。

一个企业其管理显规则覆盖的业务领域，其实就是在运用构造能力解决问题，而管理显规则未覆盖之处，其实就是在借用黑盒能力解决问题。中国有很多中小企业，甚至可以一张纸的管理规则都没有，从管理的角度，它借用的就是黑盒能力。

企业管理规则粗与细的区别的问题，就是使用构造能力与借用黑盒能力有什么分别的问题。

对执行者而言，构造能力的指导下与约束性更明确；对制定规则的管理者而言，构造能力使业务的可控性更明确，期望秩序的达成也更精确；对企业而言，构造性能力的复制性、可继承性更强。麦当劳的厨房里，如果没有其构造能力的运用，就不能成为麦当劳，DELL的供应链若不整体体现为一种极强的构造能力，就不能成就DELL。IT在企业中的价值即以构造能力的方式体现的，并通过作用业务流程，强化了企业的构造能力。

构造能力的缺点之一是管理成本较高，另外一个缺点在于，当你实际上并没有真正的构造能力，或者没有搞清楚事情的构造性，你有希望得到比借用黑盒能力更糟糕的结果。比如很多企业引入TOP绩效管理方式，但它们无力进行贴身的设计，无力驾驭，最后把自己的企业搞得更糟。

借用黑盒能力的优势是，黑盒能力多是天生的，可以“就地取材”，降低了管理的成本与门槛。另外一个优势是，因为企业认知的局限性，有些问题还必须依靠黑盒能力来解决。黑盒能力的缺点是，它粗放、粗糙，它不容易控制、容易发生偏离，它更不容易复制。所以企业常见一种现象，某管理者或核心员工在的时候，一些业务做的很优秀，但是当发生人员变动以后，情况就会一落千丈。

其实，大家经常提起的所谓法治与人治的问题，本质就是使用黑盒能力还是构造能力的问题。

尽管两种能力各有优势，但总体上来讲，管理是向构造性能力发展的。

*我要声明，我虽然以苟且的方式给黑盒能力和构造能力作了定义和解释，但事实上，这两个概念在实践中，还是一个相对的、模糊的概念。我这本书的的宗旨是实用主义，如果要以格物致知的态度来“格”这两个概念，我们可以另设专题讨论。

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