塑造战略

[彭一：明茨伯格论管理中关于战略的形成，他有自己的观点：战略的形成过程至关重要，这个工作与其说像一群理性的人的思考的结果不如说像个制作陶罐的人不断尝试的结果，与其说像一个很正式的过程不如说像一个偶然形成的结果。为什么明茨格格有这样的观点，对我们是什么启发呢？我们来看一下明茨伯格的理解。]

为组织制定战略，或至少监督制定过程，是管理者的重要工作之一。从狭义上讲，制定战略涉及组织在市场上的定位问题，换句话说，也就是确定生产什么和为谁生产的问题。但从广义上说，制定战略指的是组织这一集体是如何建立起来的，什么时候有必要进行改变，它的基本方向为何。制定战略还包括集体目的这一复杂的问题——也就是说，一家由各色人等组成的组织如何拿定主意。

…战略既是对未来的规划，也是源自过去的模式

战略是什么？

什么是战略呢？大多数人都会做出这样的定义，战略就是一种规划，一种对未来行动的明确指导。如果你继续问，竞争者、政府甚或他们自己世纪之星的是什么样的战略呢？他们可能回答说：沿袭既往行为——也就是说，采用过去的行动模式。故此，对于“战略”这个词，人们说一套，做一套，而且未能意识到两者之间的差异。

原因其实很简单，不管是从战略这个词的正规定义商来说，还是从它的古希腊军事词源商来说，我们都需要它发挥两种作用：既要能解释过往行为，又要能描述未来的预期行为。毕竟，如果我们可以计划和制定战略，也就可以追求和实现战略（当然，也有些战略未得实现），而过往的行动模式（也即我所谓的已实现战略）正好反映了人们的追求。此外，正如规划无须建立模式（一些预期战略就是无法实现），模式也无须源自规划。组织建立一种模式（也就是一套已实现的战略）时或许毫无自知，当然也就不可能把它说得清楚了。

在组织中找出类似模式，并不太困难。实际上对于像我们研究中涉及的大众和加拿大航空公司这类大型组织来说，要找出这种模式反倒更为简单！（其实也理应如此。陶艺师在工作室里修改作品，可比大众公司重新安排装配流水线要容易得多）。比如说，回顾大众公司从20世纪40年代末到70年代末的产品模型，可以发现一套清晰的模式：最初集中生产甲壳虫车型，到了60南方末，为寻找甲壳虫的替代车型，该公司大量兼并，并着力设计新车型；到70年代末中期，公司重新进行战略定位，开发出更时髦的水冷型前轮驱动汽车。

但预期战略（也就是我们使用“战略”这个词的时候，脑子里想到的那些正式规划和声明）又是怎么回事呢？这里，我们碰上了各种各样的难题。就拿一个陶艺师傅来说吧，我们怎么知道她的预期战略到底是什么呢？如果我们回溯过去，能找出她对自身意图的明确表白吗？就算真的找出来了，这些东西我们能信得过吗？我们常常否认自己的潜意识行动，欺骗自己和他人。此外，我们还得记住，和最终实现的结果比起来，目的往往微不足道。

理解组织的想法

如果你认为，与其说上述陶艺师的想法跟生产汽车的现实有什么关系，倒不如说跟佛洛依德的潜意识学说关系更大，那不妨再来想想。姑且不管大众公司的预期战略是什么，有人知道它的真正意思吗？我们能单纯地认为，高层主管办公室里派发出的那些正规策划或其他声明就代表了该公司的预期战略吗？难道它们就不可能是些徒劳的空想、自找的借口以及愚弄竞争对手的伎俩吗？退一步说，即便这些公开表述出来的意图当真存在，组织成员又在多大的程度上认同它们呢？我们该怎样理解集体的思想呢？到底谁才是战略制定者呢？

利用组织理论家所谓的“归因法”，传统战略管理学轻而易举地就解决了这些问题。看看商业新闻吧，全是那一套。通用汽车采取行动，是因为它的CEO制定了战略。既然实现了，必然有过意图，而意图，自动归隐到了当官的身上。

若是在一篇短小的杂志文章上出现这种说法，虽然它思路有误，但尚可理解——记者们没有太多时间去挖掘战略的来源，再说通用汽车又是一家错综复杂的大型组织。可再想想那些被这套假设给扫了个一干二净的复杂与混乱状况吧；所有的会议和争辩，所有的相关人等，所有的死胡同，所有正在展开或未能展开的设想，只要用了归因法，立刻消失！不妨让我们围绕这一假说建立一套制定战略的正规系统。你不觉得奇怪吗——这种正规的战略策划往往导致彻头彻尾的失败？

要揭开部分疑团，并摆脱我们堆在战略制定过程中的人为复杂因素，我们需要回过头来看看一些基本的概念，其中最基本的莫过于思维与行动的紧密联系。这是手艺的关键，也是制定战略的关键。

…战略不一定全都来自事前的深思熟虑——也可能是在实践中逐步形成的。

[彭一：战略从何而来？现实中，企业既不可能完全精心设计战略，也不会完全听从天命的安排。战略的形成，通常是事前适当考虑，事中边干边学，事后总结提高的结果。这个过程，体现的是一个顺势而为的动态学习调适过程，这也正是明茨伯格《塑造战略》章节的根本思想之所在。]

几乎所有对战略制定的书面阐述，都把它形容成一种深思熟虑，有意为之的过程。我们先思考，再行动；我们先阐明，再执行。这个过程看起来合情合理极了。为什么竟然会有人对此提出质疑呢？

我们的陶艺师在工作室里，转动黏土，想把它塑成一件圆形陶器。在旋转造型的过程中，黏土变成了棍状，中心出现了一个圆。何不做一个长颈花瓶呢？不同的想法逐一出现，最终形成了新的模式。行动激发思维，战略得以形成。销售员去拜访客户。产品有些地方不太合适，于是他们一起做了些修改。销售员回到公司，把改进付诸实施，如此来回两三次，产品终于对路了。新的产品出现，最终打开了一个全新的市场。公司由此也改变了战略方向。

实际上，大多数销售员都不如我们的陶艺师和这位销售员幸运。在只有一个人的组织里，战略的执行者同时也就是战略的设计者。因此，创新能够轻松便捷地与战略融为一体。而在一家大型组织当中，创新者和制定战略的领导者之间可能隔着十几个层级，此外，他还必须把自己的想法推销给从事同一工作的数十名同僚。

我的观点很简单，战略不仅可以事前规划，也可以逐渐形成。一套已实现的战略，既可能是为了适应不断变化的形势而逐步显现出来的，也可能系通过先规划后执行的流程有意识地设计出来的。但要是既定意图未能产生预期行为，根据上述流程制定出来的战略就叫做“未能实现的战略”。

现在，我们都听说过许多有关战略未能实现的事情，其中大多数都把原因归到执行不力上。管理不严格，控制太松懈，执行者不负责任——借口多种多样。有时候，这些借口也的确站得住脚，但这样的解释未免分量太轻。于是，有些人跳过执行，怪罪起了规划，他们认为，是制定战略的人还不够聪明。

自然，的确有很多预期战略缺乏充分考虑，但在我看来，问题往往不止于此，而是出在我们想当然的看法上：我们认定规划和执行存在区别，思维与行动是独立的，并且思维领先于行动。人们当然可以更聪明些——而不仅仅是设计出更聪明的战略。有时候，他们干推这样做：通过组织的行动和经验，逐步形成其战略思想。聪明的战略家深知：他们不可能提前料中一切。

动手和思考

没有哪个手艺人会这么做：有些日子只思考，有些日子只工作。他们的思维是连贯的，与手的动作相辅相成。然而，大型组织却试图让心手分离。在这么做的时候，它们还常常切断两者之间的重要联系。发现客户需求未能得到满足的销售员，可能掌握了有关组织战略前途的重要信息片段。但要是他不能参与制定有关决策，或将信息传递给决策者（因为信息通道阻塞，或是决策者已经完成了决策过程）这一信息就毫无作用。认为战略和组织日常运作细节相隔甚远的看法，是传统管理思想中一个彻头彻尾的谬误。正是这种看法，导致了如今企业和国家政策上出现的一些重大失误。[彭一：在现实中，企业战略问题的解决，既需要分析，也需要综合。分析可以让我们了解战略的各个组成要素的作用，这有如将一台机器拆分后弄清各部件的局部功能：综合可以让我们认清这些要素如何超越局部功能，表现出组织的整体特性，这有如将机器的相关零件进行拼装，以获得能运行的整台机器。]

在麦吉尔大学，我们把没有明确意图（或不管用意到底是什么）就出现的战略称之为自然形成的战略。行动（在无意中）直接聚合成模式。当然，如果高层管理者意识到模式的存在，并将之确立，它们就变成了有意识的行动。但说到底，这仍属于行动先于意图。

我知道，这听起来很是奇怪。什么叫自然形成的战略？管理者为什么要认可已经存在的战略？多年来，我们在麦吉尔的研究团队不断遭遇人们的抵触情绪，他们认为，“战略”这个词本来与提前行动和自由意志有着紧密的联系，但我们跟它的定义却如此被动。毕竟，战略意味着控制——古希腊人用它来形容军事家的指挥艺术。

[彭一：现的我们来回顾一下，明茨伯格给我们的启发是什么？一个正式的战略制定的过程，并不能保证企业得到有洞察力的战略结果，大企业长年累月进行的战略规划的过程并不能保证产生核心的战略。当我们清楚的认识到这一点之后，企业家对自己形成战略的过程应当有比较多的自信，而顾问群体对自己方法论主导下的结果，也应当保持应有的谦虚。]

书籍介绍：

本书全方位地展现了明茨伯格在组织粘连、结构、权力和政策等方面的整体智慧，他与时俱进的反传统思想，奠定了其在年轻一代杰出管理思想家中的导师地位。作为“自下而上式管理学”的祖师，明茨伯格打破常规，深入企业内部观察其真实的运作状况，从根本上对传统的经济假说及答案提出了挑战。

作者介绍：

亨利•明茨伯格 Honry Mjntzberg 加拿大麦吉尔大学(McGill)管理学院教授，在欧洲工商管理学院(Insead)、伦敦商学院、埃克斯•马赛大学、卡内基•梅隆大学和蒙特利尔高等商学院等学校担任访问学者。他最知名的著作《管理工作的本质》奠定了他的管理大师地位。他对管理工作的观察与研究，迄今无人能超越。除此之外，他的代表作还包括《战略历程》、《战略计划的兴衰》、《管理者而非MBA》等。

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