从三叶草组织到虚拟企业

一、三叶草与三叶草组织

核心层

三叶草的第一片叶子代表核心工作人员，或专业核心，它日益由资深专家、技术人员和管理人员所组成。他们是新专业人士，主要从工作中体现他们的身份地位，实现个人愿望。他们就是组织本身，似乎可以说是既对组织承担义务又依赖于组织。他们工作时间长而且辛苦，但是反过来，他们不仅要求目前获得合适的报酬，还希望他们的将来能有所保障。他们考虑的是将来的职业、晋升和投资。因此他们不是可被随意支使的一群人。他们是很宝贵的或者应是难以取代的。
在越来越多的组织中，其核心层的工作生活将类似于顾问公司、广告代理机构和专业股份公司。这些组织内不存在大的等级差别，最高一层由合伙人、专家或领导组成。

随着组织的核心变小，经济方面的需要迫使更多的组织重新考虑酬劳其高级核心人员的方式，在这个过程中逐步使他们转变成合作者而不是雇员，建立同事关系而不是老板和下属的关系。

合同的边缘

第二片叶子由与企业存在合同关系的个人和组织构成。这些组织是一个百宝箱式的世界，那些个人是个体专业和技术工人，他们中许多人曾经是中心组织的雇员，是从核心层退下来的或是喜欢从事个体职业的那部分自由的人。

然而，无论是组织还是个人都保持相同的组织原则—— 按业绩而不是按工作时间获取报酬，拿酬金而不是工资。它的含意是很重要的—— 它意味着中心组织可通过指定业绩目标来实施控制，而不必监视其工作方式。如果这一点显而易见，它标志着对大多数经营者习惯的经营方式的一次革命。过去的格言通常是“控制方式和方法”，“达到应该达到的成效”或“如果他们做他们应该做的事，你将会得到你想得到的结果”。当然，对业绩的合适说明涉及到对所提供的服务。转包的经营方式在某些行业得以很好领会，尤其是在建筑业和消费制造业。在别的行业还被领会得不够好，它需要被更好地欣赏。

如果明智的话，三叶草结构的组织可将令人觉得厌烦的工作承包出去，并根据业绩支付酬金。它是一种被重新发现的计件工作，但比它过去更有效果，因为它不再是含意不清的工资的代用词。它还是运用了更好的设备而变得更可忍受的计件工作；如今一个男人或女人使用好的机器能干过去曾需一群人干的活儿，使酬金更直接地与个人的努力相对称。

诱人之处在于利用组织的垄断力量支付最少的酬金获取最多的产品。挑战是要抵御诱惑和对优秀的工作支付优厚酬金。三叶草组织必须记住在合同边缘是按劳计酬的。不再残留有可被信赖的忠心，也不再有任何隐含和保障承诺作为对那听话的员工的回报。从长远看，优秀的工作必须获取优厚的报酬，否则它将不再优秀。现在的合同更加明确，而且在很多方面更益于做到这一点。

弹性劳动力

三叶草组织的第三片叶子代表的是具有很大弹性的劳动力，换句不文雅的词，这些人是劳力市场，雇主只需支付极少的钱便可在需要时随意挑拣。这些人并不都渴望进入核心层工作，须靠兼职收入来弥补用于生存的不足直到发现更好的工作。其中很多人是妇女，她们并不是总想得到一份专职工作，而是想挣点钱和与人接触，想谋取一份工作弥补她们其他工作的不足。据官方宣称，另外有许多人有两份或更多的兼职工作，因此被更确切地形容为有一大包工作的专职自我雇用者。他们中有些是年轻人，他们将工作视为一系列实习或是赚钱的机会。

对于他们来说兼职或临时的工作不仅是一种需要更是一个机会。如果需要的话，他们具备可供利用的技能，能够尽义务，具有潜力和精力。他们不一定追求事业或晋升，他们有超越工作之外的兴趣和考虑，因此，那种对核心层职员的好言劝诱他们并不易为之所动。他们是对工作和工作群体尽责而不是对事业或者组织尽责。

组织必须习惯于这样一种观念，即使获得工作也不是每个人都想一直为他们工作下去。核心层职员的发展不能是也不应该是弹性劳动力人员的发展方向，因为有些人可能会渴望一份终身的专职工作，但许多人都不会这样想。新的工作观念已经开始占据人们的头脑。然而，弹性劳动力绝不会有核心层职员那样的责任心和志向。他们想要合适的报酬和条件，公平的待遇和好的合作伙伴。他们有的是工作而不是事业，他们期盼在组织的成功过程中分享好处但不能期望他们能为组织的成功感到欢欣，他们也不会投身于对工作的热爱中去；他们的文化观念是，更多的工作应该得到和要求更多的钱。这是种合同工，但合同应该公正而且必须被尊重。

外包与虚拟企业（virtual enterprise）

B.R. Katzy 和 G. Schuh

什么是虚拟企业

虚拟企业以临时的合作方式为基础，实现合作方单独无法实现或无法最大程度实现的短期商业机会的价值。与传统的组织模式相比，虚拟企业更像一个行动型组织，它很灵活：能够快速地抓住新的机会并创造实施方法，这一点使虚拟企业具备了以下三个特征：

• 在虚拟企业，价值是被创造而不是增加的

首先，虚拟企业的目标是通过交换机会而创造价值。这一特征使虚拟企业与传统的组织管理观念有所区别。按照泰勒的理论，科学管理的核心就是提高每个人的产出效率。在组织学中，组织的核心在于提高组织的效率。依此原理，科学管理的目标在个人层面与组织学在企业层面的目标相符。

然而在虚拟企业中，价值的创造并非依靠效率的提高，而是依靠新的机会，它可以从新市场、产品或技术创新及新型的企业合作等几个方面产生。

• 虚拟企业以临时性的协作方式达成目标

虚拟企业在动态的环境下将工作任务差异化并整合工作。处于不同场所的企业合作为的是抓住新的机会。这种合作基于限定的时间、特定的目标和最有限的协调费用组织并架构。在传统的管理学理论中，企业通过组织惯例、官僚制度、战略和计划程序等减小运营核心在动态环境中的不确定性。与此相反的是，在虚拟企业中，组织的运营结构与新机会的配适紧密相关。对虚拟企业的管理在于为这种创新结构配置运行惯例。

• 虚拟企业使持续的重组更为简易

如果虚拟企业在持续地适应环境，它的适应方案也必须具备动态的特征。根据熊彼得的理论，企业家通过“创造性破坏”促使企业组织结构创新。既便如此，这种创新必须转换成系统的组织惯例。这种转换意味着虚拟企业与传统组织管理概念的又一区别。职位、工作描述和组织章程在组织的一定时期内可以描述，但是重组是长时期内的一个变化过程，在这个新的环境下，

* 组织的“规模”是组织成长过程中的一个拐点；

* 业务交易在企业的伙伴关系中进行；

* 虚拟企业是一种临时的设置，并且频繁地被重新设置

* “技能组合”是“学习过程”中的瞬时状态。

换句话说，虚拟企业的存在是以其运营方法而不是组织结构而决定。对于经理人来说，虚拟企业提供着可识别的变化方式。

虚拟企业的三个要素

价值：驱动虚拟企业的动力

潜在的价值是驱动虚拟企业组合的动力。这个价值蕴藏于未来的市场机会和网络组织（network）中。

在动态竞争环境中的价值

虚拟企业的价值源在于对动态竞争环境中的前摄（Proactive）开发，而不是将原材料转化为成品。从传统的管理学角度，价值从劳动和消耗的资源中产生，这在稳定的企业环境中可以获得最大效果。但是，虚拟组织作为一种组织结构可以支持企业创新，创造新的产业结构。当新的机会被识别、而且新的产业结构被组成利用这些机会时，价值即被创造。

动态价值的潜在来源

* 动态价值可以通过几种以客户为核心的战略模式创造，如以客户为核心的个性化产品、产业服务、市场开发等。

* 另外一种价值源是提供特殊的、难以模仿的制造服务，为此企业需要：

* 专注于制造。这个战略会通过卓越制造带来竞争优势。

* 专注于能保障世界水平的核心竞争力。

专注意味着所有不为核心业务增值的活动必须要外包。这种经营关系的结果即被形容为动态的网络组织（dynamic network）。这个观点给虚拟企业赋予了一个特征，即虚拟企业是管理集中化的结果。

* 为网络组织提供的专门化服务。

价值是通过有效的虚拟运营产生的

潜在的价值推动了虚拟运营的结构调整。虚拟运营可以实现高度的差异化，它因此最适合虚拟企业为之建立的市场机会。实事上，在虚拟企业中，已经出现了一部分与传统供应链相比独立的新的产业结构，比如电讯产业、数字产业和以虚拟市场渠道为基础的电子虚拟市场等。

虚拟企业可以作为一种恰当的结构，来开发信息社会里浮现的商业机会并创造价值。虚拟企业对于组织内的专业性还表现于，当价值驱动虚拟运营的结构调整时，就生成了一种新的个体公司的专业化模式。

虚拟运营

虚拟运营是在实现商业机会价值所需的时期内综合竞争能力和资源的流程。虚拟运营的效率和效益代表着虚拟企业的核心。

虚拟运营的机会和风险

虚拟企业必须使运营象传统企业的运营一样有竞争力。然而，虚拟运营并不具有传统整合化运营的所有单元。与此相反，大多数虚拟运营指出的是需要规避哪些属性而不是要纳入哪些属性。

* 虚拟运营是一种密集外包的形式

在这种运营方式下，传统的等级制度和法律的拥有权都不是全球化分销伙伴虚拟运营的先决条件。而且传统的商业关系将被全方位的信息和交流技术所代替。虚拟组织就象一个交换台，将虚拟网络组织中的资源拖放、连接到整合的虚拟运营中。这种组织形式体现了最大程度的灵活性：

* 它会取代过往漫长的信任建立的过程；

* 作为一种组织形式，虚拟运营将管理从资源拥有权的负担中解放出来，但是资源却不因此而失去可使用性。

尽管虚拟运营有着显著的优势，但风险也不容忽视，在“全球化”和“信息社会”的背景下，虚拟运营会降低传统管理的确定性。不管虚拟运营看上去多么令人向往，如果不考虑虚拟运营深植于组织背景这一特质，就容易造成仓促决定。如果忽略组织结构和管理竞争能力，虚拟组织会被架空，失去维护持续竞争力所需的关键成功因素。

整合虚拟运营

与传统的等级制度相比，虚拟运营无法（也不愿）依靠预先存在的垂直整合方式。虚拟组织中的整合要求一个筹划的流程，相当于一个项目的准备阶段。虚拟运营的成功在于独立的合作伙伴在为抓住商业机会价值所需时间内能够被联合的程度。

* 首先，要联合一个虚拟运营，合作伙伴需要对共同的努力达成共识。这种共识可以基于纯粹的机会主义，也可以是双赢策略。无论何种动机，保持这个共识直至目标实现是虚拟运营管理竞争力的核心。

* 其次，虽然虚拟运营与商业机会的生命周期相关，合作伙伴应该保留从这个经验中获得的知识和战略关系。

* 第三，虚拟运营的整合由合作伙伴的管理方式所决定。管理方式可以由共享的价值或价值所决定。然而，当这些条件不存在时，合作伙伴之间就需要设定清晰的管理结构来达成一定程度上的和谐。这种管理结构可以是即定的专业标准，或者是合作管理工具。虚拟运营需要设计并实行适宜的整合结构。

虚拟运营

成功的虚拟运营的基础是合作伙伴在各自业务领域的竞争能力。虚拟运营体现了发展高效精益运营的趋势，包括业务流程再造、组织内信息的作用，在两个地点之间的运输向整合物流和供应链管理的运输优化。

两个共同的原则

* 首先，为优化目的而存在的系统边界已经扩展到整个价值链。改善中央计划的目标是实现整个价值链的优化而不是每个公司的局部优化。在现存的职能范围内的狭义职能优化战略将被更均衡的或全盘的战略所取代。

* 其次，运营的流动原则将比公司等级制度更重要。换句话说，确定需要做什么比谁来做或什么结构来做更重要。

网络组织（Network）:

一组合作伙伴企业家的制造战略在现有产业结构可以为新机会重组的时候会格外成功。与合作伙伴的关系、资源、组织惯例和流程都可以被重新设置。

虚拟企业开发网络组织的潜力

当一个网络组织可以用于开发新的市场机会时，它可以减少特定的投资。筹备资源与流程并培育必要的竞争力可限制市场渗透。因此，快速增长的公司会利用现有的产业结构来促进自己的增长。比如，Electrolux 原为一家地区性的小型公司，通过收购管理不善的家电公司、重组并将其整合到自身的分销体系，从而成长为世界级的企业。识别并开发虚拟的网络组织，需要给网络组织的标准和界限从理论到实践层面列一项清单。

从网络组织的各个层面

第一，虚拟企业中的网络组织特征之一，是地理范围在全球信息经济中地位重获重视。在一个地区内，业务通常是长年传承而来，这种模式减少劳动力的流动性。一个有强烈组合色彩的体系，包括制造商、供应商、工具制造商，专业学校及企业家组织，因为有着频繁而紧密的接触而产生特殊的区域竞争力，这种竞争力在别处不易被模仿。这种竞争力同时也是创新的源泉。硅谷和好莱坞即是这种高度创新的区域典范。在信息时代，这种模式重新引起管理学和组织学的关注，将此做为一种全球范围内持续成功的源泉。

第二， 网络组织的边界可以从产业边界衍生。研究者建议动态的网络组织可以做为一种战略框架，用以开发产业内合作所带来的额外的战略机会。动态的网络组织模式建立于波特的竞争优势的模型。经纪人可以基于显著的战略定位利用网络组织工具做为一种有效的组织方式在产业中创造价值，如新的利基市场。动态的网络组织重新调整产业结构，使其重焕生机。

第三，相关的网络组织边界产生于所有制或控股公司结构，特别是大型跨国公司与前身整合式的公司结构相比，网络组织是一种分权制的组织。ABB，耐克，PUMA和IBM即为常见范例。从这个角度看，网络组织体现了传统组织模式向有机式组织发展的进一步趋势，这是由集成化的、事业部组织或矩阵式组织向新的或网络化组织的发展。

第四，从营销角度，网络组织有价值的产业关系。斯德哥尔摩经济学院曾经研究过1 9 6 0年代瑞典小型公司在全球市场内的成功经验，教授哈卡森（Hakansson）认为这些企业的成功，在于建立、维护并得当运用了客户与供应商之间的关系。在此基础上，他提出了一个网络组织的模型，这些网络组织没有组织边界，亦无生命周期。但是它们所代表的所有业务伙伴之间的活动是有价值的、稀缺的、并且难以模仿的资产。

这种网络组织可以从两个方面得到应用：首先，能够促进资源开发的紧密关系或密切的网络组织；其次，网络组织可以被重新架构以添补“结构空洞”。

第五，信息和通讯技术的显著影响使世界范围内个人通过网络互相联接。地理上分散的个人可以组成虚拟的团队和虚拟的业务网络。通过内外部局域网，个人可以在全球范围内达成合作。今天全球性的基础设施使伙伴关系可以迅速确立。然而，这些网络组织要求组织边界来实现可靠的信息共享。