“木桶理论”与长寿企业

在当代企业以战略为主导的竞争中，很奇怪的持续着“各领风骚三五年”的景象。究其原因，一部分是在战略、团队协作方面出现了偏差，也有一部分是因为技术或者市场上暴露了问题。那么，如何来打造一个长寿企业？企业又该注意哪些问题呢？本文以木桶作比，探讨企业在竞争之林中的长久生存与发展。

战略

战略相当于提桶的“绳索”与“提手”。

据统计，我国90%的企业因为以下四种原因而使得其持续发展速度没有保障，发展目标也不明确：（1）领导个人能力的欠缺；（2）传统文化与观念的影响；（3）原有规章的限制；（4）公司科研能力的滞后与没有制定战略规划，没有较系统的行业预测及发展前景、发展方向分析。

企业战略是企业在预测和把握环境变化的基础上，为了求得长期生存和发展所作的整体性、全局性、长远性的谋划及相应的对策。它是一个企业的生存与发展的最基本也最重要的问题。一方面，它体现了企业的经营思想，另一方面它也控制着企业具体计划的制定。战略是企业的生命线，这就像绳索控制着木桶打水的方向一样，一切活动必须围绕战略规定的任务与目标进行。“绳索”要适度的长且要有一定的柔韧性，“提手”要与“桶身”牢固连接。正是由于它的这种高度，许多的企业很难为它制定一个准确而清晰的战略。一个企业一旦在战略上出现了失误，后果不堪设想。联合航空公司为了和西南航空等新公司竞争，推出一个名为TED的低价航空服务子公司。到目前为之，这个主意还是不错的。但是联合航空公司试图用原来的成本结构进行竞争——这正是它把市场输给低价航空公司的主要原因。

战略作为一个整体，也有其自身的独特阶段。首先是战略的准备，这是对影响战略的相关信息收集和分析的过程，一般用到SWOT分析方法，对企业的外部、内部环境作综合考虑，其间包括优、劣势、机会以及威胁的全面比较，以自身优势抓住机会，同时将威胁和劣势减到最小，从而为战略制定提供依据。其次是战略制定阶段，这个过程包括确定战略目标的调查研究、拟定、评价论定和目标决断；相关政策的分析以及制度保证的研究。再次是战略的实施，有效的战略实施可以使适当的战略走向成功或弥补不太恰当战略的不足，反之，也会使一个适当的战略面临困境。最后是战略的控制。环境是不断变化的，原本的战略也可能过时。战略控制就是将战略实施的实际成效与预定的战略目标进行比较，检测二者的偏离程度，并采取有效措施进行纠正，以实现战略目标。

团队

团从相当于“桶身”；桶身包括桶底、桶箍、木板、油漆。

企业的效益不是说出来的，而是靠员工踏踏实实做出来的。在企业高呼人力资源是第一资源、以人为本的今天，不重视团队建设、不重视人才的企业，根本就不具备与行内企业竞争的前提。现代商战的复杂激烈，只有依靠团队的合力才能在竞争中保持优势，并最终在激烈的市场竞争中取得主动。微软领导人比尔盖茨曾说：“微软离破产永远只有18个月！”他希望自己的团队永远不要忘记，企业是在竞争中生存，团结向上才能争第一。

一个优秀的团队是自律、勤劳、上进、互助、高效的团队。团队的成员之间相互信任、协助不可或缺。但是团队为什么会合作？如何使团队有向心力、凝聚力？每个企业管理者都应该有一个清晰的概念。

1、利益。利益就是团队这个“木桶”的“桶底”。团队的成员有各自的动机与目的，正如西方经济学中所说，每个人都追求各自效用的最大化。由此就有可能造成各种冲突，从而使团队流于形式，外部一团和气，其里一盘散沙。一旦“桶底”有漏洞，何谈往桶里装水的问题？那么，企业该怎样把每个员工的利益统一起来？又怎样使每个员工在追求自身的利益时使得企业的效益最大呢？管理者首先应该让员工明确的是：员工个人利益与企业的利益并不是分离的，而是一致的。当员工的绩效与企业的效益挂钩，就造就了一个企业与员工的利益共同体时，企业利润的获得、目标的实现就意味着员工个人利益的到来。

2、制度与文化。企业的制度与文化扮演着“桶箍”的角色。许多企业在团队建设中暴露出制度与文化的种种弊病。制度是一种硬性约束，它规定员工应该做什么，不该做什么，做什么会有什么样的结果发生。但是当制度不科学，多行为模式而少后果模式，或者着重制度建设而轻视制度的执行，以至于制度流于形式时，这就无异于自由放任状态。员工表面上受约束，事实上缺少限制，怎能保障员工的行为不拖企业前进的脚步呢？还有的企业的制度缺少创新能力、再造能力，通俗的说，如果一个“木桶”变大了，而“铁箍”依旧是原来的尺寸，“木桶”早晚要散裂。企业文化是一种软约束。TCL从1997年开始全面推进企业文化建设，提炼出了适合TCL发展的核心价值观、企业经营目标和企业精神，形成了以“合金文化”、“创新文化”和“危机文化”为特色的TCL文化。而恰恰相反。许多企业不重视文化的建设，员工本身没有融入到企业当中，而只是机械的、模式的为企业做事，很难达到企业效益的最大化，这种企业也很难做久做长。文化是一种高峰，它是浸染而不是渲染到员工的骨子里的。如果员工认同了企业的文化，自愿、无怨无悔的为企业工作，勇于承担责任，那么“跳槽”、“怠工”的事情便会大大减少，各员工之间的“缝隙”才有可能被填补，企业也才有可能壮大。

3、员工个人。员工充当了组成企业“木桶”的“木板”。木板的长短决定着木桶装水的多少，员工素质的高低也在一定程度上决定了企业绩效的大小。低素质的员工可能在短期很容易促成企业目标的实现，但从长远的角度看，在科学技术日新月异的今天，在竞争当中不容有丝毫喘息的今天，这些员工怕是难以抵挡新经济大潮的冲击。一块桐木板远比一块橡胶木板要容易腐朽的多。当所有企业达成“人力资源是企业第一资源”的共识时，人才的不可多得让企业家“搔首踟蹰”。但是要明确一点，即当“木板”出现“腐朽”以及高低不一的情况时，应当考虑“木板”的替换与“木板”相互叠加增高的问题。

4、激励。激励的作用相当于“油漆”的作用。油漆可以防止虫蛀。企业员工也难免有懒惰思想、享乐思想、骄傲思想的侵扰，激励可以激发人的动机、内在潜力，使其内心渴求成功，朝着期望目标不断努力，并感到劳有所得，增加自觉努力工作的责任感，从而提高企业的效益。激励有正向与负向之分：正向激励给人以信心，促人上进；负向激励比如惩罚，给员工以鞭策、警醒。只有恰当的激励，给员工以自豪、自省的理由，方能使员工时时有学习、创新的动力，进一步提升企业的生产力。因此，能否建立、健全激励机制，能否有效地激励每一个员工，将直接关系到企业的发展。激励的另一个不容忽视的问题是沟通。许多管理者谈到情感激励，这里面就包含一个沟通的过程。了解员工的需求、不满，给予理解上的支持，能达到事半功倍的效果。联想集团董事长柳传志，通过确定不同的激励层次打造了联想的铜墙铁壁。

团队存在的必要之处在于问题的解决是由所有成员共同完成的，团队的最大优势是：一旦制订了统一的标准，每个成员都能够理解，并依此迅速有效的执行。当团队成员间的分工协调，有明确的目标，成员自身具有自我管理意识，对自己和团队都具有高度的负责精神，彼此间能坦诚的沟通，相互信任、支持、协作，并且不断的寻求发展时，必然能获得企业与员工的双赢。

技术

企业生产所用的技术犹如用木桶打水的方法。

打水时是用电动机拉，还是原始的手工提法，很明显影响着提水的效率。一个企业的生产技术是否与同行的供给速度相匹配，直接影响其生死存亡。技术与科学密不可分，相信每一个企业都注意到了科学技术的运用，但是获得的方法有很多，可以有自创型的，即企业有自己的科研单位，自己投资进行创研；也有外取型的，即企业投资到大的科研所，如学校，科学院，进而获得科学的技术；还有混合型的，即企业自身的科研单位做部分研究，而把另一部分研究交给大的科研所。不同的企业要视自身的情况去获得。

市场

市场包含了木桶摆放的位置与木桶打水的环境。

首先企业要明确自己在市场上的位置，自己的主导经营是什么，自己的产品对象是谁，这正如木桶要装满水，必须要将它放在一个水平位置上一样。现在许多企业盲目的进行多元化经营，却不知多元化经营是要有基础的。只有在保证主导产业有稳固的市场，能够经历一定程度的冲击的情况下，才可以考虑多元化经营的问题，这样当新的经营方向失败后，不至使原来的经营元气大伤，企业尚有实力生存下去。

同时当企业有了一定规模时，原来的区域不足以更大程度的提高企业的效益时，必须考虑市场的拓展，可以适当的考虑放眼国际市场。一旦木桶变大，而仍要去原来的小“水井”打水，不但打水的量没有明显的太大增多，有时候反而会出现预料不到的后果。现在我国许多企业耗巨资请国外著名咨询公司为其市场做调研，便是证明。

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