2017，消费品企业如何实现转型突围？

（本文根据AMT合伙人周学泳内部分享整理）

我个人很喜欢研究消费品行业，这是一个比较有趣的行业。一般来说，消费品包括食品饮料、日用百货、家具家电、医药保健等，这些我们经常使用的，跟生活息息相关的用品；而从运营上来看，它有分销、零售、混合等主要业态。

首先谈谈我对消费品这个行业的理解，有以下三个特点。

第一，消费品是一个非常市场化、经历了充分竞争的行业。这个行业与垄断的一些行业像银行、证券、能源、交通等不太一样，它从第一天开始就是一个非常市场化，并且竞争是非常激烈的。因为这个竞争非常激烈，所以经常有一些之前非常领先的企业，过几年就没落掉了，优秀的企业如果不持续努力，也只能各领风骚三五年。也有很多企业在短短的时间内，抓住消费者需求，迅速崛起，实现了爆发式增长，所以这个行业在任何时期都有很多的机会。

第二，它能带来持续不断的现金流。普通人一生可能只买一两套房子，但他天天都要吃饭穿衣。经济周期对消费品行业的影响不大，持续的现金流能产生伟大的企业和大牛股。巴菲特长期投资的股票，偏爱消费股，像沃尔玛、可口可乐、宝洁、卡夫食品。。。这些几十年来不断在成长的企业，为他带来很大的利润。国内也有贵州茅台、云南白药、格力电器这些大牛股，无一例外的是消费品企业，无论是盈利还是股价都不断地在上升。

第三，消费品企业是天然能成为DT（Data Technology）的企业。消费品行业跟零售行业它是不断在产生基于用户的这些消费的大数据，基于这些数据能够抓住消费者的消费习惯，然后不断去提供更好的服务和产品满足这些消费者。如果能全方位掌握消费者360度画像和消费周期，那么企业能够”跨界”做的生意就会很多。

接下来我谈一下这个行业的发展变化。

在过去的十几年，这个行业经历了一个从粗放式——精细化——全渠道的历程。

第一个阶段，粗放式野蛮生长。90年代浙江和福建的服装企业，在CCTV黄金时段发几个广告，这个衣服就会卖的非常好。我们印象最深刻的可能是脑黄金的经典广告，反复蹂躏听众的耳朵，但销售得就是好。在我们商品还不是很丰富的时代，管理相对比较粗放。

第二个阶段，大概是2000年之后，进入到了一个精细化的阶段。随着国外的一些零售企业进入到中国，带来了精细化管理的方法。 我们国内的消费品跟零售企业也借鉴并学习了他们的管理，比如怎么样去管理商品，管理供应链，管理零售跟分销的渠道等。

第三个阶段，近几年随着技术的发展，消费品和零售行业进入到一个O2O或者是全渠道阶段。进入这个阶段，我觉得首先是技术在推动这个行业的变革。现在我们的消费者对于互联网跟智能手机的应用，使他们由原来的信息不对称变到一个消费主权的位置。他们通过很多便利的信息化工具，去获得他们想要的一些产品和信息，以及其他消费者使用的一些评价，对即将购买的商品或者服务作出明智的决策。新技术在不断地发展涌现，现在我们看到其实新技术不仅仅是像以前支撑业务的发展，更多地是在改变业务的模式。

全渠道阶段，分析消费品企业面临的问题和挑战

原来我们消费者的购物渠道是相对比较单一的。在实体零售店的时候，他可以直接从接触商品到购买商品，这个购物链是比较短的。随着互联网的高速发展，品牌商与消费者之间有了更多的一些接触渠道。如我们买一个商品时，很可能刚开始是通过微信朋友圈，一个朋友对商品使用产生一个评价，然后我们通过互联网去搜索这个商品去做比价，再到实体店去进行试用、体验，最后可能通过物流去获得这个商品，这是一个完整的全渠道购物过程。

在刚才购物的体验当中，我们发现现在的消费者会通过很多的渠道去购买商品，有Web网站、APP、也可能有实体店、物流。那么对于消费品的厂商和零售商来说，在整个过程当中要非常注意各个渠道的一致性。每个渠道它传递出来的商品信息都应该是统一的，这样才能实现消费者满意的购物体验。如果是在某一个环节上出了问题的话，很可能就会丧失一个购买机会。

渠道的基本概念指的是，产品或者服务从生产商向消费者转移的这个过程当中所有的通道，这个通道可能是一个品牌商直接向消费者进行销售，也可能是通过经销商或者批发商或者是零售商向消费者进行销售。建立一个高效的渠道网络是非常重要的，然而因为中国市场复杂，我们的渠道存在各式各样的一些问题。

第一，在消费者的需求方面，首先中国非常大，各个不同的区域或者是地区，消费者对于商品需求和购买习惯是不一样的。南方天气比较热喜欢喝凉茶，北方更喜欢喝烈酒；再有，因为地域范围比较大，所以会呈现一个多层级的分销体系。我们可以通过开直营店的方式去覆盖一些新的区域，但是很多时候这个体系很难覆盖到一些城乡地区，这时候只能借助多层级的分销体系，这种分销体系比较长的渠道链条，给消费品企业带来很多问题。在供应链当中有一个牛鞭理论，如果是链条太长的话，其实我们对于终端（消费者）需求的预测是不准的，因为它会把需求层层放大，对终端来说缺乏对消费者的了解，缺乏消费者的个人偏好以及个性化需求数据的收集分析，因此不能提供一种准确的营销，使得市场上供应的产品或者服务并没有很好的满足消费者的需求。另外一方面就是，虽然跟消费者的互动渠道建立了起来，比如说通过微博、微信等方面，但是企业缺乏的是清晰的与消费者交互的策略或者内容，微博或微信上的内容也很难被我们正确捕获到，比如说他称赞这个商品或者说吐槽了，怎么样能够去接受到消费者正确的反馈，这块反馈机制做的不够。

第二，从运营的层面来看，比如说渠道间的冲突。现在缺乏一种线上线下同时运营客户的能力。举个例子，大家知道苏宁是很早去尝试做全渠道的，但是刚开始的时候线上线下其实没有形成一种合力，反而形成了一种左右互搏，使得线上PK了线下的利润，对于整个渠道是一种伤害。

第三，从管理及管控的层面上来看，现在在做全渠道体系建设的企业，在KPI体系的建立方面是存在一些巨大困难的。因为大家缺乏一个对整个全渠道运营的经验，那么从运营策略到业务流程和IT系统上，对全渠道业务支持都存在不足。

怎么去解决在全渠道方面存在的这些问题？

1、企业需要把线上线下打通，才能保证商品信息的一致性。企业从线上把品牌传递给消费者，再通过各种活动或者促销的方式引导消费者去购买，提供一个优质的服务。无论从线上到线下还是从线下到线上，整个过程我们可以总结为引流、转化、交易、配送到服务的完整流程。在发展全渠道的业务当中，我们要去把整个线上线下流程打通，线上的商品能在线下进行体验、购买和退货。线下的流程主要去改善实体店在数字化方面的不足，满足它面对线上购物者的体验和支持。

2、对整个的供应链体系进行改造和重塑：消费者的购物体验、满意度是靠企业它本身运营的绩效和效率来实现的，只有对整个的供应链体系进行改造和重塑，这样才能支持门店进行一个快速、成本最低的向线上购物消费者提供配送货物的服务，所以这需要传统的零售企业或者是消费品企业，在商品管理、订单管理、库存、物流等方面不仅要考虑线下客户的需求，还要把线上的部分纳入到他们日常管理的范围当中来。

3、建立全触点的用户信息收集体系：在传统的线下零售阶段的时候，我们没有一些像网上这种数字化的方法去统计消费者数量或喜好。原来一些企业做法是，在商店门口设置一个感应装置，能够监测到客户进了这个门，每进一个人就会有一个计数。但这只是能够捕获到消费者的流量，但是他看了什么商品，试用了什么商品，为什么不买，这些数据我们是抓不到的。但是线上先天有这种优势，能够知道用户浏览了什么页面，收藏了什么商品，需要什么东西。现在我们进行门店的数字化，比如说交互式的电子屏、电子橱窗、服装行业用的的3D试衣镜，iBeacon, Wifi定位以及一些人脸识别的技术，去精确了解和记录消费者他们试用和浏览信息，这样能够帮助我们企业精准的把握消费者需求，从而改善商品、供应链去提供更好的商品和服务。

全渠道转型落地需要哪些应用场景？

全渠道的出发点是以消费者为中心，我们可以用技术的手段给顾客做一个360度画像，通过这个画像去更深刻了解这些消费者。基于这些了解，我们对商品和品类进行优化，如优化商品的颜色尺码，上市波段等等，并且通过内部的数据，和共享外部的大数据去进一步提升和改善产品与服务。

然后我们还有基于地点的服务，我们在商场里面可设置一些WIFI，能够找到客户在商场里面行进的动线。另外还有就是对于传统的数据仓库的改造，原来的这种关系型数据库在以前的信息化当中更多是为ERP、CRM来服务的。在大数据时代我们是通过Hadoop等大数据系统去改造原有的数据仓库，能够增强它的实时性和海量的数据分析。

对于消费品企业的全渠道转型，AMT提供三方面的服务：从管理咨询做好顶层设计开始, 一个企业在全渠道转型当中最重要, 必须思考并选择符合他这个企业的全渠道重点业务模式。不同品类不同业态企业的业务模式跟切入点可能是完全不同的:非标准商品像服装、鞋袜这些需要去试用的商品，消费者更大程度上是需要在实体店去进行接触，通过店员或者导购的信息介绍他去了解商品，去感知商品再去完成下单。而标准商品像图书, 除了引流之外，则可能是差异化的优质商品、便捷快速的物流、以及更低的价格。通过管理咨询的顶层设计规划，去帮助企业梳理业务模式，然后通过运营管理跟信息化的外包服务，这三个层次的服务去帮助企业进行战略到落地到运营的体系（见图2）。

作者简介：周学泳，AMT合伙人。长期致力于消费品与零售行业的管理与IT咨询服务，历任IBM、Oracle、埃森哲等公司咨询合伙人及高管，负责过多家跨国公司和中国大型企业管理、信息化咨询与实施项目。

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