主持人：据我们所知，2012年鼎捷对自身的经营策略做的很大的调整，积极拓展流通领域。我们鼎捷在制造业已经有30年的经验了，我们的客户80%都是制造业的，这一次拓展流通流域对我们传统的制造业会发生哪些变革或者是给我们传统的ERP厂商带来哪些机遇和挑战？

王卫强：其实在中国来说，这30年快速发展，国家各项产业政策的推动和落实以及改变，所以中国派生了很多制造型的企业做大做强。但是我们还是一个制造的大国而不是一个制造的强国，很明确如果能够抓住设计和品牌端，企业的价值会大量的凸现。在这个过程中对中国大量的企业来说，当他们做大做强以后，他们不再趋于说他们从过往的燃料加工到代工到品牌的代销，制造，从这样一个过程中他们希望能够获取更大企业价值和发展的机会。

于是大家都开始向微笑曲线的两头走，让我们去做设计。有很多大型的制造厂商开始转型面向直接的客户，建立自己的品牌。这是一个非常大的挑战。因为制造跟流通是分属于两个不同的。如何将它融合是对现在ERP这些过去关联厂商是巨大的挑战。

我们也知道在制造这个行业，它是以内部精减，有效运作，让你自己的价值最大化的，但是如何能够在市场面，在直接客户面塑造品牌，甚至是塑造品牌之下的文化内涵而让我们的最终客户对我们的产品，对我们的品牌有忠诚度。这是我们创造更大附加价值一个，这才是我们目前国内很多大型制造企业转而进入流通，并且将流通领域跟制作企业有机结合一个最明确的改变。

对于ERP厂商说这种冲击你能否适应从过往单纯的制造业向多元，向品牌，向通用去发展这样的过程，如果在这个过程中你能够引领并且协助我们的企业，让他在市场获得更大的价值就有无限的空间。

主持人：我们鼎捷在引领和协助企业方面有哪些措施呢？

王卫强：其实我们在制造行业做了30年，就像你说我们大部分感觉我们的客户是在制造，但是其实在我们这样一间公司我们开始流通行业的介入和研究，冰冻三尺非一日之寒，也不是今天才开始。其实我们从台湾到国内，我们很早之前就已经开始涉足于流通。只是那时候的流通还没有像今天这么样快速蓬勃，因为内需的拉动而发展。所以，可能没有在对外的感受上让人觉得我们有发展。其实鼎捷这么多年来一直坚持我们既定的方向就是在制造和流通领域做我们中国人自己的ERP。希望让ERP可以在业界普遍成功，我们其实布局了很久，我们在台湾也做了很久流通的市场。

在国内我们也从3年前开始做了，只是到今天我们觉得整个市场链的环境状况让我们更有机会，更快速的在流通业找到我们服务的客户为他们提供他们真正的产业价值，所以我们将我们所有的解决方案，方式并且对流通行业的研究完善之后我们才有这一次的战略发布。希望通过这样的战略发布能够让业界不管是过往，制造业的伙伴还是今天我们新的这些伙伴流通也好，能够了解，知道鼎捷已经完备的准备好，为他们提供更具企业价值的智慧型产品和智慧型的服务。能够让他们在他们的产业领域获得更多的成功。

主持人：现在说流通渠道的控制权成为制造业进一步发展的命脉，我们鼎捷如何帮助制造业开拓传统渠道还有一些新兴的网络渠道呢？

王卫强：其实在流通业行业发展，如果我们撇开制造单独看流通的话，在流通这个领域上讲，其实它也有一个可持续发展的路径，如何才可以可持续发展，你进入一个流通的行业，不管是做分销，还是做连锁加盟，可能之前都是从一个点开始往外走的。当你开始做一个点，这个点是否可以引领，就是我们经常所说的单点的盈利，就是能不能形成标准规范让你把它变成可复制性的，走向一个更新的多点的复制。可以让你做一个点的时候很好，做十个点，二十个点，甚至于一百个点的时候仍然有标准化的操作，标准规范性的管理。能够让他联通并且让每一个点都成为我们利润的支撑点。

当做到这样的时候，其实它是从品牌再向服务商转型，而当多点完成之后开始受异地处理的时候这时候可能进入了一个服务能力的一致性的呈现。在这个过程中包括了多点，多地域的呈现，能让他更贴近客户，开始产生一些差异化的经营。如何在差异化的经营中不管是从你的品相的组合，你的选址，你的商圈的运用，以及你物流配送等等各方面可以跟别人不一样，能够有更新的，更贴近客户感受和体验的东西，这才是关键。

当有了这些，会形成你品牌的雏形，能够让你的服务可以在不同的地域，不同的状态之下呈现出他的一致性，抓住你的终端客户。当你把这些都完成以后可将你的资产，所有的投入变得更加具有网络化，这个网络化不仅仅是技术性的网络。而且包括了你地域性的网格，网络，包括你的人际品牌。

这样无形之中将自己变成一种具有独特的文化内涵，品格格调这样的内涵。于是你的品牌完整树立变成了具有非常深厚的内涵。

我们经常这么说，星巴克不是在卖咖啡，是在卖休闲。法拉力也不是在卖汽车，而是做那种驾驶的快感，同样劳力士是一种很低调的奢华。其实在这个过程中不断赋予新的内涵，具有独特品格格调的内涵，从而加强你整个品牌附加价值。当然附带你产品的附加价值跟服务的附加价值，都会被最大化。就是说在一个流通行业，需要持续发展的话必须具备在基本的开始以后再可持续发展路上形成阶段性的步骤。一步一步，依托系统的支撑让它完备的标准的，并且有据可依的实现它的战略，这个才是流通行业所要具备的重要的伦理。

当转型开始的时候，企业才开始面对，那流通行业对我们来说，所有流通行业都是这样，这一条可持续发展的路子大概适用于所有的。符合将一个智慧型的企业在流通这一条路上走的更好，所谓智慧来源于经验的积累，而大量的经验来源于企业日常的运作，管理，所积累的数据，能量，这些东西能不能被萃取，变成指导未来进一步可持续发展的路线，这就变成了关键。

主持人：我们知道鼎捷伫立于制造流通一体化的策略，我们如何来平衡制造业传统的成本管理和流通行业的客户价值管理呢？

王卫强：这是不矛盾的，当一个企业你单纯做制造的时候可能在强调是精益生产，它的成本，它的运作效能。这些东西它来呈现是对它产品面上的价值，可以有更低的成本，更好的价格优势。但是当它进入流通的时候，其实流通涵概的面，它是一个生意精，成本仅仅是它其中一部分。制造跟流通在同步发展的时候并不矛盾，我们说开源截流，在制造领域过往我们强调精益管理和精益生产，整合性的资源调配这样的过程中是节流的话，进入流通，进入品牌市场它是一个开源的过程，这两者没有对立，没有矛盾的。

如果这两者在这样一个过程中可能因为过往习惯于制造而变成流通行业的拓展的时候，会有一些观念，行为，方式甚至组织形态上的转变这都属于正常。而鼎捷恰恰是在系统链，管理的支撑链上能够帮到这些企业更快速从实现产品的应用价值到实现客户的应用价值。而客户应用价值的转换将极大的促进它附加价值的提升，这个是不矛盾的。

主持人：鼎捷发展至今我们知道鼎捷亚太地区的客户已经有3万家之多了，2012年我们又大举进入流通行业，现在鼎捷在流通行业的拓展计划发展到什么样的阶段呢？目前我们还有什么样的计划和目标？

王卫强：其实进入一个行业和领域不是一蹴而就的，这里面有我们自身的准备，完善，也有客户面的接受以及观念的改变。管理过程中的需求需要，因为有这些影响所以我们也是有计划，有目标的来推动。那就今年我们整个在制造流通行业，除了我们希望能够真正帮到我们不管是从制造还是从过往比较纯粹的流通，走它可持续发展的路上，我们在这个上面我们将我们过往的系统的经验和企业的经验，包括制造流通行业的融合经验把它变成一种新的商业模式的机会跟智慧。希望让我们这些伙伴的客户可以更快速的也更有效率的实现他们既定的在流通行业的拓展。

刚才您谈到的问题，其实我们整个计划性来说在2012年我们大概流通行业包含了像分销，批发，连锁，加盟，大型商超，卖场，我们已经准备了完善的解决方案。我们大概会在六个业态，首先进入11个行业，国家标定的行业内展开我们整个的计划。推动我们这样一些企业能够更快的面对转型，面对经营的提升，面对于自己价值创造的机遇。让自己的企业更快速的进入这样一些新的领域。

同样，一些大型的流通商为了省去中间环节也逐渐的开始向后端一体化迈进，也给我们提供了更好的机会。因为这样一些流通的伙伴，他们对于制造的需求也恰恰是我们过去所积累的经验可以帮到的，这样两者的融合对我们来说是很好的。今年2012年整个计划的推动布局已经开始，就像今天发布会上所看到的我们已经有非常多的在可持续发展的路径上，缔造不同能力的过程中，每一个环节大概在不同的阶段我们都有一些很标杆的客户。

他们的应用也恰恰会为业界树立榜样，可以推动整个流通行业的信息化的进展。

主持人：现在ERP市场虽然蓬勃发展，但是成功的实施率并不是百分之百，客户如何避免ERP实施失败呢？尤其是说我们新进入一个流通行业，在这个领域里面客户在选型方面应该注意哪些问题呢？

王卫强：其实流通行业也好，制造行业也好，一样。一个信息化的过程是一个持续的过程，它不是今天你使用了一套软件系统就万能，就把所有问题都解决了。因为管理是需要渐进的，系统只是工具。这个工具积累了大量前人和优秀企业的经验会成为你前进路上的参照和标杆，可以让你当成一面镜子照清楚自己应该在哪些方面做出更多的改善。以至于让自己的企业更快的发展，在流通行业的选型过程中，其实也一样，流通行业相对于来说，有很多大型的制造业向流通转型的时候其实他们过往已经实现了一些制作信息化。他们对这个是有概念，也有想法的。

同样本身流通行业的信息化这些年推进发展速度也是很快的，在这个过程中如何可以将整个管理应对不同的阶段所应该具备的能力，让他更加具备价值化。那这是整个企业比较关注的。当然，他们也会因为信息可能不对称，如同你去面对一个制造或者是流通性的企业，让讲到他们专属行业内涵的时候它的经验和过往的东西对它影响是很大的。

如何一个新的管理的软件，新的管理方式，一个科学的方法可以被对方所理解，并且将它的日常管理工作融进去这是双方有极好的互信，并且能够长期合作。这个信息化的推动实际上在实施过程中要保证信息化的成功其实在选型上很重要的。而选型过程中你是不是专注于这个行业长期持续致力于发展行业，客户价值的公司，是你首先要考虑的因素之一。

其次，产品的兼容、通用、一体性是你考虑另外一个因素。为你提供这种创新价值软件，智慧型产品的服务型公司，它服务的体系和服务的能力是否能够在未来支撑到你快速扩张，它的体系是否完整，是否有充分的经验汇集提供支撑也是你选择的重点。

最后，还有企业的决心和意志力一起实现，它是一个合作，不是一个简单的交易它是一个长期合作甚至是战略性伙伴关系这样一个过程。所以信息化的选型实施整个过程来说，它是一个综合性管理项目，而不单纯是一个技术项目。

主持人：金山软件的CIO也曾经说过，ERP可能会随着信息化的进步而消失，针对ERP消失您有什么看法，您觉得ERP会不会消失或者是升级成为一个新的概念呢？

王卫强：我不是一个预言家，所以我不知道ERP会不会消失。但是所有的知识和所有工具都随着社会技术不断的进步，不断的被更新，不断的被丰富被充实的。当初从ERP到ERP2，到今天我们再讲都是随着知识的积累，信息的汇集，随着技术的提升它是不断被丰富和完善的。我不知道它未来是不是叫ERP，但是企业需要更有价值的推动它管理前行，智慧型的工具是不可或缺的。

我们过往所说ERP的厂商如何将它所有提供服务和产品更有效支撑到客户的成长这是最重要的。概念那只是雏形，如何将这种概念变成可操作的现实，确实大家需要思考的。我并不特别在意所谓ERP是否会消失，我会很在意客户会不会认为我们对他们有价值。在未来前行发展的路上我们对他们更有价值，我们能够提供对他们价值创新这种智慧型的产品和服务，来支撑他们的发展，我觉得远比我们关注ERP是否会消失更重要。

主持人：鼎捷一直致力于帮助企业提供一体化的解决方案，但是现在很多厂商，SAP，oracle它们也有相关方面的解决方案，那我们鼎捷的竞争优势在哪里呢？相对于国外的软件厂商还有我们本土的软件厂商。

王卫强：中国的市场不管是制造还是流通，中国人聪明，所以我们会全贯中西，融汇古今，会有很多变通，灵活应变的方法应对不管是市场还是内部管理的方式。在东方经常说管理是艺术，西方人说是科学都不矛盾，它只不过是更有机的用艺术的手法，融合科学的方法推动。

您刚才讲的过程中，一个企业在运用这样一个新的技术的时候，新推动的时候，它是否还是讲你所做的东西是不是站在客户需求和未来发展，价值呈现的基础上去思考就变得很重要。随着企业的发展，一个企业越来越多的跨出不同的领域，多元的产品推动，多元产业化的发展，都需要不同类的专业型的软件来支撑未来的发展。在这个过程中，鼎捷我们一直致力于说我们是一家服务客户，让客户呈现价值的公司。我们希望稳健的支撑好客户未来发展的路而变成长期的伙伴。我就要站在客户的角度，如何将客户的业务一体化，如何将它的经营一体化，如何将它的管理一体化，如何将它的价值生成能够一体化实现，这是我们的关键。在这个过程中我们从技术层面上将我们自身研发的多个面对不同专业领域需要的产品我们借助整个集团研发的cross平台。将所有东西有机整合在一体，这样面对客户不同的需求可以形成不同应用帮助它成长和成功的解决方案来适应它发展。

跟国内国外很多厂家比我们的优势在于整个研发一体性，我们是在同一个公司内，同一个研发团队在处理，只是分类处理不同的，我们的友商大部分是采用购买或者是收购等等其他的方式，这个还是从技术的整合性上说是有一定的差异。

主持人：现在大家都在提向服务转型的理念，我们鼎捷自身也是说在企业管理软件和服务供应商，现在厂商向服务转型一方面是基于自身业务的考虑，另外一方面是基于自身产品成功实施，如果说站在企业的角度说您觉得服务有什么价值，或者是服务的价值体现在哪里？

王卫强：其实刚才跟您聊了这么多，最核心是不管是你作为一个产品公司还是作为一个服务公司，最终是获得客户的成功，而你在客户成功的基础上能够分享客户这种成功所给你带来附加的价值。而一个价值型的服务，它的核心点就是说如何帮客户成功，如何让你的伙伴在你的协助下取得更大的业绩，更好的作为，更好的成就。这才是服务价值真正的核心。

业界大部分的厂商或者是我们过往在处理，甚至包括鼎捷自身在几年前我们也只是一个产品的提供商，但是我们一直转型我们要把我们自己变成一个完整的完全的纯粹的服务提供商。所谓服务就是终身服务，可以让我们的伙伴成为长期的共生，共存，共赢的合作伙伴。能够通过我们的帮助在专业性的领域帮助他们获取成功的工具，并且更好的熟练的应用将这些工具发挥到极致，让他们产生价值。我想这是我们对服务价值的最终我们的看法。

我们也很坚信这个信念，我们一直坚持这么做。

主持人：现在很多服务型的厂商会设立专门的咨询部和事业部，这种带自家解决方案的咨询部还有一种说与第三方不提供软件硬件咨询的公司相比说，哪种类型的公司更可信呢？

王卫强：这取决于客户的选择性需要。如果一个客户他不清楚他应该向哪个方向去，也许需要一个战略的咨询，他就告诉你一个方向。但是一个客户觉得他觉得他希望活的更好，希望在现有基础上做更多管理改善和提升，希望在一个已经明确既定方向和目标之下如何让自己一步一步去实现，我觉得可能这种咨询更倾向于我们现状的管理咨询。

而所有咨询必须要落地，我们就说就像一个医生一样也许会有神医，但是我们不期待每一个人都会遇上神医。但是更多的是依据系统的工具，能够有效的检测数据，对于数据加以分析，而找到我们的艰难点改善点。对症下药，让企业不断的成长，提升。这个才是重要的。

不管是战略咨询还是管理咨询，都有它不同阶段客户对他的需要，而我们很坚持认为，我们在提供我们所有支撑性服务中当然包含了相当部分的客户所需要的管理，提升的咨询服务。这种咨询服务更多的是依赖于我们严谨科学系统的工具和方法，以及它详尽的分析找出可以帮到客户呈现价值的地方。并且依托系统将这些改善在系统中加以实现，管理并且管理推动它持续不断的向更好的方向去前行。这个才是最重要的，而至于是否有独立的咨询公司，我想不同企业它的管理方式以及企业的理念决定它是否要做一些分离其实谈不上哪些更好，我觉得主要是真正如何帮客户产生价值客户的需求点。为客户实现什么样的价值这才是最重要的。

主持人：我知道鼎捷在提智慧企业，我们所认定的智慧企业是什么样的企业呢？我们对这个智慧企业的定义是什么样的呢？因为现在很多公司也在提智慧企业，智慧商务，智慧地球，那我们自己这个智慧企业和其他相比来说，他的独特地方在哪里？

王卫强：我就不在这特别阐述了，因为包括其他企业在谈所谓的智慧，我们知道人所有不同，每一个人对智慧的理解和定义以及它运用智慧的方法是不一样的，我在发布会上已经讲的很明确，我们对智慧企业的定义。我在这里补充讲的是智慧大家都可以谈，但是如何将你所认定的智慧在你伙伴身上被应用而助立它发挥到极致，对于智慧的使用才是关键的。

主持人：谢谢。让我们今天更进一步了解到鼎捷。