高效管理者的三大技能

                                                                  颜杰哈佛《商业评论》主编

本期我向《AMT前沿论丛》读者推荐的是《高效管理者的三大技能》。这篇哈佛经典文章首次发表于1955年，是作者针对当时美国企业界涌起的一股寻找“理想经理人”的狂热而撰写的个人研究成果。在那个时代，人们普遍认为，有一种类型的人最适合担任经理人，因此，找出这类人的性格特质，然后按图索骥、寻找具有这类性格特质的管理者就成为企业界的关注重点。

但是，究竟有没有所谓的“理想经理人”——能够有效地处理任何企业的任何问题?是否存在类型化的经理人——身上具备某些典型的领导特质?管理能力是与生俱来的，还是可以后天培养的?如果能够培养，又该怎样培养?在这篇文章中，你可以找到答案。

作者认为，许多企业如此强烈地执着于寻找类型化的经理人，以至于它们只盯住某些特定的性格特质(trait)或素质，反而忽视了真正应当关心的问题——这个人究竟能做成什么事情。因此，作者提出了管理的“技能”说。他解释说，“技能”(skill)一词，指的是一种能力，这种能力可以是后天培养的，并不一定要与生俱来;这种能力要在实际行动中得以展现，并不仅仅蕴藏于潜能之中。因此，根据行为结果来评判一个管理者，比根据他表面上的性格加以评判更加有效。因为技能比性格特质更容易辨认：技能是展现在外部的，可以观察和评估;而内在的性格则不易辨识，常常被曲解。

作者认为，有效的管理者应当具备三种基本技能：技术性(technical)技能、人际性(human)技能和概念性(conceptual)技能。

技术性技能指的是管理者对某项特定活动的理解程度和熟练程度，主要是如何“处事”。人际性技能指的是管理者作为团队的一员高效地开展工作，以及促使大家团结协作的能力，主要是怎样“待人”。概念性技能则指的是管理者以整体视角看待企业的能力，即把企业视作一个整体的全局把握能力。它决定着公司的总体成功，在管理过程中起着统一和协调的重要功能。

显然，各个层级的管理人员都需要在一定程度上掌握这三种技能。但是，这三种技能的重要性是相对的，随着管理层级的不同而发生变化。对于低层管理，技术性技能和人际性技能最重要。对于中层管理，管理成效在很大程度上取决于人际性技能和概念性技能。而到了高层管理，概念性技能就成为管理取得成功的首要技能。

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高效管理者的三大技能

罗伯特·卡茨(Robert L. Katz)

在美国企业界，选拔和培训优秀的管理者被普遍视作亟待解决的问题。但是，一个优秀的管理者究竟应当具备哪些素质?在这一问题上，企业高管和教育界人士却很难达成共识。因此，不难理解为什么全美一些领先的企业和一流大学所开设的经理人培训课程，在目标上会表现出如此巨大的差异。

差异产生的根源，就在于企业界一直在寻求能够客观定义一个“理想经理人”的特性和品质，所谓“理想经理人”指的是能够有效地处理任何企业的任何问题的管理者。然而，任何高管大概都清楚，一个公司需要各种不同类型的经理来承担不同职级的管理工作。只要看看任何一家公司中成功的管理者，你就会发现：这些人实际拥有的独特个性与理想经理人清单上所列举的各种美德相比，有多么巨大的差别。

然而，许多企业仍然如此强烈地执着于找寻类型化的经理人，以至于它们只盯住某些特定的特质(trait)或素质，反而忽视了真正应当关心的问题——这个人究竟能做成什么事情。

本文的目的，就是要提出一种更为有效的经理人选拔和培养方法。这种方法的根本点，不在于优秀的经理人应当是怎样的(他们有哪些天生的特质和性格)，而在于他们做得怎么样(在有效地执行工作时，他们展示出哪些技能)。文中的“技能”(skill)一词，指的是一种能力，这种能力可以是后天培养的，并不一定要与生俱来;这种能力在实际行动中得以展现，并不仅仅蕴藏于潜能之中。因此，判断技能娴熟与否的首要标准，就是看其能否针对不同情况采取有效的行动。

这种方法认为，有效的管理取决于三种可以后天培养的基本技能。立足于这三种技能，人们就不再需要判别管理者是否具有某种具体特质，而且还可以更有效地观察和理解管理的过程。这一研究成果来源于对企业管理者的第一手观察资料，以及管理领域最新的实地调查。

假定管理者是这样一类人：他指挥其他人的行动，并担负着通过指挥来达成目标实现的职责。根据这个定义，成功的管理者需要三种基本技能，我们称之为技术性(technical)、人际性(human)和概念性(conceptual)技能。尽管不可否认，这三种技能之间是相互关联、相互融合的，但是把它们独立开来，分别进行考察和培养，却对实际工作具有重大意义。

技术性技能

技术性技能指的是对某项活动，尤其是对涉及方法、流程、程序或者技巧的特定活动的理解程度和熟练程度。对于外科医生、音乐家、会计师或者工程师之类的职业，我们很容易想像出他们在履行专职工作时所表现出的技术性技能。技术性技能涉及的是专业知识和专门领域的分析能力，以及对相关工具和规章政策的熟练运用。

在本文所描述的三种技能中，技术性技能可能是大家最为熟悉的，既是由于它的内容最具体，也是因为在我们这个专业化分工时代，需要掌握专业技能的人最多。因此，大多数职业教育以及在岗培训课程，主要与技术性技能的培养有关。

人际性技能

人际性技能指的是管理者能否作为团队一员有效地开展工作，以及在自己领导的团队中能否促使大家团结协作。技术性技能主要是“处事”(应对的是流程或者实物)，而人际交往技能则主要是“待人”。这种技能既体现在个体对上级、同级和下级的感知方式上(以及如何判别他们对自己的感知)，也体现在由此而产生的行为反应方式上。

人际交往技能高超的人，不仅意识到自己对于他人和集体所持有的态度、假设和信念，而且能够看到这些情感的作用和局限性。他接受这样一个事实，即世上存在与自己不同的观点、感受和信念。因此，他可以比较准确地理解他人言行的真实含义;同样，他也能准确地洞悉对方的语境，通过自己的行为传达出自己的真实意图。

这样一个管理者会鼓励下属参与规划和实施那些能够直接影响后者的事务，从而营造一个具有认同感和安全感的环境。在这个环境中，下属可以自由地发表意见，无须担心受到责备或者嘲弄。这样的管理者对组织中其他人的需求和动机会非常敏感，足以判断自己要采取的行动会招致什么样的反应，以及会造成什么样的后果。具备了洞悉人心的敏感性，他就能够，也愿意以一种兼顾众人感受的方式采取行动。

真正的人际交往技能必然成为一项自然而然、始终如一的活动，因为不仅在决策时段需要保持敏感，在个体的日常行为中也要保持敏感。人际性技能不能成为一种“偶尔为之的东西”。人际技巧不是靠一天练就;个性特征也不可能像外套那样想穿就穿，想脱就脱。由于管理者的任何言词或行为(或者刻意避免的言词和行为)都会对同事产生影响，因此，他的真实自我迟早会暴露出来。所以，有效的人际交往技能必然是自然而然养成的，并且不知不觉、贯穿始终地体现在一个人的所有行为中。这种技能必须是管理者完整个性中所不可缺少的一部分。

概念性技能

概念性技能是指以整体视角看待企业的能力。这种能力包括：认识到组织中各个部门是相互依赖的，并且任何一个部门所发生的变化会影响到其他所有部门;这种认识还可以扩展到单个企业与整个行业之间、单个企业与整个社区之间，以及单个企业与国家这个大背景所具有的政治、社会和经济力量之间的种种联系。如果管理者能够认清这些关系，并且分辨出各情境中的决定性因素，他就能够采取有利于组织整体利益的方式行事。

在各个层级，人际性技能，也就是与人共事的能力，对于各个层级的有效管理都是必不可少的。最近的一项调查研究表明：人际交往技能在工长这一级最为重要;作为管理人员，工长的首要职责就是实现工作小组成员的通力协作。此外，一项针对高层管理的研究则强调，高管必须具有自知之明，并对人际关系非常敏感。这些研究似乎表明，人际交往技能对于各个层次的管理者都很重要，但是它们的侧重点各有不同。

人际性技能似乎在较低层级上最为重要，因为这个层级的管理者和下属的直接接触最多。随着职位的上升，这种直接接触的次数和频率会逐渐减少，所需的人际交往技能也相应减少——尽管不是那么绝对。同时，由于重大决策和大规模行动的需要，概念性技能变得越来越重要。到了最高层，人际交往技能，也就让位于概念性技能——把集体的利益和活动整合在一起的能力。在高层管理，概念性技能在职责重大的高级管理岗位上愈发显得重要。在这些岗位上，概念性技能的影响力达到了最大化，而且最显而易见。事实上，最近一些研究得出的结论是：概念性技能是高层经理人最重要的一项技能。

因此，在较低的管理层级，管理者最需要的是技术性技能和人际性技能;在较高的管理层级，技术技能的重要性相对下降，而概念性技能的重要性则迅速增加。到了组织的最高层，概念性技能是成功管理者的最重要技能。一位首席执行官可能缺乏技术性技能或人际交往技能，但如果他的下属们精于此道，他仍然能高效地管理。然而，假如他的概念性技能不强，就有可能危及整个组织的成功。

撰写本文的目的，是为了说明有效的管理取决于三种基本的个人技能，即技术性技能、人际性技能和概念性技能。管理者需要：

①足够的技术技能，以完成本职工作中的专业技术性任务;

②足够的人际交往技能，以成为集体中富有成效的一员，并在所领导的团队中促成团结协作;③足够的概念性技能，以认清自己所处环境中各种因素之间的相互联系，这样才能采取使组织利益最大化的行动。

这三类技能的重要性是相对的，会随着管理层级的不同而发生变化。对于低层管理，最需要的是技术性技能和人际交往技能。对于中层管理，管理的成效主要取决于人际性技能和概念性技能。而到了高层管理，概念性技能就成了管理取得成功的首要技能。

这个三类技能法强调指出，优秀的管理者并不一定是天生的，而是可以后天培养的。这种方法使我们摆脱了过去那种力图辨别领导者性格特质的方法，而是通过观察和分析管理流程来判断管理者的技能。此外，基于这种方法，我们可以判断不同管理层级最需要的技能，这一点显然在管理人员的挑选、培训和提拔等方面大有用武之地。
 

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