点评：做好组织转型期的内部管理体系建设

通过该案例分析，可以看出该企业的市场部正处于组织的转型期，从一个单一部门转向专业化部门。在这期间，案例中的主人公遇到的问题也是很常见的。

从组织形态和业务角度分析

从该组织形态角度分析，目前该市场部正处于由单一的“创业家型结构”向较为复杂的“专业化结构”转变。在创业家型的结构中，往往会强调“效率和执行”，即在一个强有力的领导下，快速决策，高效执行。一旦由创业家型的结构向专业化结构转变，此时更需要“专业和规范”，即在兼顾效率的基础上，强调做事的规范性，从而实现由依靠个人能力向依靠组织能力的转变。

这种转变在国内很多企业的营销部门都存在。那为什么会存在这样的组织形态转变？市场营销作为一个独立的学科专业，进入国内不过二三十年的历史，在这个过程中，市场营销部门的发展与国内市场的成熟度紧密相连。在早期，更多的是强调一种“跑马圈地”，即尽可能快地、尽可能多地占有市场，从而建立自己的先发优势。但伴随着市场成熟度的提升，像早期单纯依靠个人的力量来进行市场开拓的可能性越来越小，更多的是要依靠组织的能力来完成一个更大的目标，这时候就需要更为具体的专业化分工，通过不同的专业化团队来完成具体的精细化工作，如客户服务、市场推广、区域销售等。而在这种转变过程中，从组织到个人，必然要经历一个适应期。对大多数市场营销部门而言，在这个适应期会通常会遇到诸如“部门协调”、“专业化分工”、“营销标准化”、“市场推广规范化”等各种以往未曾遇到过的问题。这些问题在案例中也有比较具体的体现。

从业务角度看，可以看出该市场部主要包括三大核心业务单元：客户服务、区域销售和市场/品牌推广，这三大核心单元需要产品管理、物资管理以及IT部门等辅助部门的有效支撑。

可以说，目前的部门业务单元布局已经初步形成。从业务单元分析看，三大核心业务单元之间存在紧密的关联度：市场/品牌推广部门进行产品的相关推广工作；区域销售部门承担具体的销售工作，负责将具体的产品交付到终端客户手中；客户服务部门对客户的相关问题进行及时的收集与处理，以此促进部门的整体工作优化。同时，作为辅助支撑部门，产品管理、物资管理等针对性地对市场/品牌推广部门和区域销售部门提供必要的支持。在本案例中，相关部门的定位较为清晰，但涉及到跨部门运作的协调机制还没有完全建立起来，可以说各个部门依然在各自为战，还没有形成协同效应。在案例中描述的场景也能够很好的反映这一问题，比如客户服务部门在分析问题的原因后，认为是其上游部门——区域销售部门——应该解决若干问题，在区域销售部门又会追溯到其上游的市场推广部门，同时，在问题的追溯过程中，又发现了辅助支撑部门应该解决而没有解决的问题。所以说，虽然问题的表象可能比较简单，但一旦深究之后，必然会发现这些问题背后隐藏的是一个复杂的系统问题，而解决这些问题是一项系统工程。

几点针对性建议

根据上述分析，若有效解决案例中的问题需要部门领导很清楚地认识到自己目前的定位，即组织的特点、目前的现状和未来设想的发展方向，并在此基础上，对部门的工作目标进行更为精细的分析及管理：

1. 梳理关键的核心业务流程

从该案例分析，虽然在核心业务部门内可能存在一定的规范工作流程，但作为市场部这样一个整体，缺少必要的、贯穿于不同业务单元的核心业务流程梳理。因此，针对核心业务的分析，要结合该市场部面对的客户及提供的产品特点，有效地梳理关键的业务流程，把哪些是关键的业务工作，这些业务工作如何处理，尽可能通过流程的形式加以明确、清晰，在部门内部从上到下达成有效共识。

2. 及时建立跨部门的协调机制

从该案例所表现的问题看，其内部的核心业务单元之间还没有形成有效的协调机制，同时，支撑部门也没有确定如何对核心部门进行有效支撑。因此，针对目前发现的问题，反映在内部管理体系方面，要建立跨部门的协调机制，特别是配合关键业务流程的明确，确定不同部门间的接口界面，从部门职责确定各自部门的分工。这一点也与目前该部门所处的组织转型期的特点密切相关，从专业化分工的角度，来理顺相关的工作协调机制。对于涉及到多部门协作的工作，相关的负责岗位要明确，所要处理的工作内容要尽可能清晰化，从而避免部门之间相互扯皮的现象。

3. 构建内部管理体系自我更新机制

对于一个运作高效的组织而言，组织内部不同部门的协调机制、关键业务流程不是一成不变的，更重要的是要伴随着组织的发展进行有效的自我更新。要实现组织内关键流程与部门间协调机制的自我更新需要做好两件事情：一是流程的监控，二是过程的有效积累。

针对关键的业务流程，对关键流程的执行如何监控，需要进一步明确，不但要对业务流程进行分析梳理，告诉大家如何规范地工作，还要基于对流程的监控，建立有效的自我更新机制，即对发现的问题，若需要改进流程，要在第一时间内进行调整，从而将流程体系从简单的“前馈系统”转变为更能够有效代谢的“反馈系统”，将一些干扰在组织内部处理掉，尽可能将实际工作流程化、规范化，避免“说一套，做一套”，规避不必要的干扰因素将关键流程颠覆的风险。

对于核心业务环节和支撑业务环节，在尽可能的情况下，对实际工作中一些好的方案、做法进行有效积累，比如一些好的营销方案、一些好的推广策略等等，而这些方案、做法的有效积累在一定程度上能够保证内部员工工作效率的提升，也保证流程执行的高效性，让部门的协调变得更简单。

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