跨国公司成功的真正原因――母子公司管控

    在中国企业通往企业帝国道路上，还有许多未知的困难，对于中国企业来说，学习跨国公司成功的经验，可以在自身运营、发展中少走弯路。近些年来，国内大量的学者已经研究了大量跨国公司成功的案例，但是目前的焦点在于对跨国公司企业文化以及人力资源建设的追捧上，缺乏整体的思考框架。

1．集中在企业文化建设和人力资源管理

    目前国内对跨国公司的研究集中于企业文化建设以及人力资源管理上面。

（1）跨国公司的企业文化建设

企业文化虽然不能直接产生经济效益，但它是企业能否繁荣、昌盛并持续发展的一个关键因素。前ＧＥ公司ＣＥＯ杰克·韦尔奇说过：“健康向上的企业文化是一个企业战无不胜的动力之源”；我国著名的经济学家于光远说过：“关于发展，三流企业靠生产、二流企业靠营销、一流企业靠文化”；海尔的首席执行官张瑞敏说过：“企业文化是海尔的核心竞争力”。企业文化是隐性的企业管理体制，组织制度是显性的企业管理体制，如何将两者有机地结合，如何构建企业文化增强企业凝聚力与认同感，如何构建高效科学的组织管理体系，如何建立高效能团队、塑造团队精神，如何在组织内部进行授权？

管理学家认为，企业文化是一种价值观。企业的竞争已经深入到了文化层面。企业文化是一种重要的管理手段，是一种价值观。企业文化是由其传统和风气所构成，同时，文化意味着一个企业的价值观，这些价值观构成公司员工活力、意见和行为的模范。管理人员通过身体力行，把这些文化灌输给其员工并代代相传。

不少学者认为，知名跨国公司成功的重要原因应归功于它独特的、有效的企业文化。而企业内拥有一些所有员工都“虔诚”信仰的企业核心经营理念，而且每一位员工又能将企业核心价值观内化为其个人的工作信条，来自觉地作为其日常工作的指导原则。企业又通过给员工描述出一幅生动的令人向往的未来前景目标，成功地完成了这两步已能很好地帮助企业聚集众人的凝聚力，使大家有了明确的共同追求的目标。

（2）跨国公司的人力资源管理

国内学者观察，随着经济全球化发展，新一轮人才大战正在掀起，人才与科技已成为竞争取胜的决定性因素。对此，跨国公司在实施全球化战略中，已将人才上升为企业“第一要务”，不断创新人才理念与战略。

国内研究人员还总结跨国公司的人才资源争夺最新理念与策略：Ⅰ. “无边界”理念—创建独有企业精神争夺人才；Ⅱ. “非平衡”理念—创新组织与制度争夺人才；Ⅲ. “生物圈”理念—塑造本土化优势争夺人才；Ⅳ. “共成功”理念—运用现代方式与手段争夺人才；Ⅴ. “能本”理念—放宽视野争夺人才；Ⅵ. “情感”理念—建立关系管理体系争夺人才；Ⅶ. 远效”理念—着眼社会与未来争夺人才。

还有学者认为人才本土化战略的主要方式人才本土化战略是跨国公司为适应经济全球化和科技进步加快的新形势而确定的人才长期目标和行动纲领。

2．目前的研究忽视整体观察——母子公司管控

除了对跨国公司企业文化建设以及人力资源管理的研究，国内学者还对跨国公司的战略制定、品牌管理、营销体系等等做了许多的研究，从各个方面说明跨国公司成功的原因，但是这些研究多局限于某个角度，不能全面、普遍的解释跨国公司成功的原因。

事实上，不管是公司治理、战略、财务，还是人力资源、企业文化等等，都是母子公司管控的内容，都说明跨国公司成功的原因在于其优良的母子公司管控。

（1）母子公司管控的含义

母子公司管控的核心含义是指大型公司总部或者高层，对下属企业或部门采用的管理控制方式，其目的是为了更好的适应集团型、多元化企业的管理需求。

母子公司管控的概念包含了3个层次的含义：

Ⅰ母公司对子公司的管控，这是最常见的母子公司管控形式，比如宝钢集团对宝钢股份的管控；

Ⅱ母公司对分公司的管控，这种形式也很多见，分公司不具备独立法人资格，在法律上可以分享更多集团公司的资源，比如东方网点网吧的总分管控；

Ⅲ母公司对供应链、联盟的管控，这种形式不多见，一般是实力超群的集团公司才具备这样的能力，比如沃尔马对供应链的管控。

（2）母子公司管控体系的内容

母子公司管控是一个系统工程。

Ⅰ.管控平台

母子公司管控系统工程的实施从母子公司管控平台的搭建开始。管控平台包括公司治理，集团战略，组织架构，以及由此形成的管控模式。管控平台之于母子公司管控体系，就好比地基之于建筑物一般，没有地基，建筑物也可以建起，但是安全系数很低。所以，搭建母子公司管控平台是母子公司管控的第一步。

Ⅱ.职能管控

职能管控是母子公司管控的必控一环，职能管控包括战略管控、财务管控以及人力资源管控。战略管理一向是整个母子公司管控模式中的重心，在集团的管控体系中，战略管控居重要地位，是集团管控的最高层次；而财务管控和人力资源管控作为不可或缺的重要支柱体系，配合战略管控以实现集团的整体战略目标。

 Ⅲ.业务管控

业务管控包括研发管控、营销管控、供应链管控以及品牌管控，业务管控不是母子公司管控必控的环节，但是任何有野心，想要继续做大、做强的企业都需要认真的实施。

Ⅳ.管控机制

在完成了前三步之后，集团公司可以将一些制度、方法固化形成管控机制，母子公司管控机制可以表述为7＋2。展开来讲就是，战略规划、经营计划、预算体系、业务评价、管理报告系统、绩效管理、审计监察＋业务管理系统、横向管理。

Ⅴ.管控环境

管控环境是母子公司管控的最高层次。管控环境包括管理职能和流程的协同性促进、信息管理、风险管理以及最后形成企业文化。

(3)目前缺乏母子公司管控研究

我们观察目前国内对跨国公司成功原因的研究，其实各个角度都是母子公司管控的一部分，甚至有些研究把一个母子公司管控的成功案例分拆开来分析，然后得出总结，跨国公司在各个方面做的很好，这其实是片面的分析。

跨国公司成功就在于优良的母子公司管控。我们接下来的案例可以更好的解释这一点。

二．跨国公司成功案例分析

    跨国公司成功案例不一而足，我们选取一些典型的案例来分析。

1．战略管理的成功－大众的中国战略

（1）母公司的战略

大众的集团战略决定了其在中国的战略规划。母公司负责制定战略，而子公司则负责执

行战略。因此，子公司不必负责投资的回报率问题。

从战略上讲,大众汽车进入中国有两个考虑:一是希望占领潜力巨大的中国市场的相当份额;二是以中国为基地,夺回25 年前被日本和韩国汽车厂商挤占去的东南亚和东亚市场.根据大众汽车在巴西,南非等发展中国家中的大国的投资经验,第一个进入市场的厂商往往能够分享该市场长期发展的利益,取得最大成功,所以大众汽车在轿车生产厂商中最早进入中国市场,而且抱着长远的战略考虑,进行系统投资,分两个阶段实现上述两个战略目标,甚至做好了在第一阶段赔钱的准备。

子公司如何执行战略

Ⅰ.大众汽车在中国坚持奉行它"用户愿望高于一切"的经营宗旨

大众汽车之所以以“大众”为名,就是考虑了当时大多数普通居民的愿望,以生产普通民众能够购买的小轿车为重点。德国大众汽车公司将其于1982年投产的B2轿车取名为桑塔纳,其意义不言而喻,然而这阵风不是在德国而是在遥远的中国刮了起来。原来,德国经过战后 30多年的迅速发展,国家科技水平和人们生活水平都已经高度发达,这款轿车不大不小,技术水平也不高,在德国的生命力不强,但它专为平民百姓设计,似乎更适应于发展中国家，因而在中国能够大行其道。桑塔纳在德国没有取得预期的业绩,是因为它忽视了德国民众的愿望和需求的发展,而它在中国的成功,恰恰在于它适应了中国用户的愿望。中国的生产技术水平和人民生活水平还很落后,用户首先关心的是实用,合算,也就是物美价廉,大众汽车公司和桑塔纳轿车正好满足了中国用户的这一愿望。

Ⅱ.提高国产化率

为了满足中国用户的愿望,生产销售物美价廉的实用产品,上海大众首先尽可能地做到"价格低廉",千方百计提高国产化率,降低成本,降低价格. 这是一项艰巨的战略任务.最初几年,国产化并没有取得明显进展,1985年桑塔纳投产时,国产化率是 2.7%,到 1988 年,实际国产化率也不过 12.8%.原因是多方面的,中国汽车行业技术水平落后,德国大众要求十分严格,国家产业政策不明朗等等,使得桑塔纳国产化动力不足,阻力重重.实践证明,国产化率低严重制约了企业的发展,因此提高国产化率便成了上海大众的生命线.

Ⅲ.上海大众还积极培养当地人才

其方法是,首先,引进优秀人才。其次,不惜花费巨资,建设开发队伍。再次,在工艺技术队伍的建设上,不遗余力。

Ⅳ.高质量、高标准

通过提高国产化等一系列政策措施,可以实现"价廉",那么如何保证"物美"呢 这就是在当地化和国产化过程中,坚持严格的质量标准. 为了实现"物美"的要求,上海大众可谓费尽周折。上海大众的合资合同明确规定,桑塔纳国产零部件必须送到德国去测试,由大众公司总部认可。德国人一直严格执行这一规定。

Ⅴ.出色的市场营销

正因为大众汽车对中国用户的愿望和需求非常了解,所以她对中国汽车市场的熟悉程度也是一流的.众所周知,中国的汽车是从公务车(甚至可以说是政府用车)起步的,大众的成功也主要依靠这一市场。大众公司遍布全国的销售网络和完善的售后服务,也为大众汽车用户提供了极大的便利。

(3)大众中国成功的原因－战略管控

我们可以将大众对中国子公司的管控以下图来表示。

大众在中国的成功之处就在于其优秀的战略设计能力，以及管控子公司执行战略的能力。母子公司管控要求集团公司战略规划有四个重点：远景目标—为未来发展指明方向；发展战略—如何把握增长机遇；业务组合—怎样才能基业常青；总部价值—为竞争优势创造源泉。大众通过构建强有力的总部来创造企业的整体竞争优势。

2．品牌建设的成功－可口可乐的特许装瓶厂系统

雏形

1904年，可口可乐公司已经在国内379个城镇销售其碳酸饮料---可口可乐。由于从生产基地运输到各地的运输费用较高，产品也不能最快时间到达，公司决策层于是考虑在产品销售当地设置生产厂。恰好小城镇的经销商希望拥有自己的公司，与快速蓬勃发展的可口可乐公司合作也是他们的梦想，双方于是一拍即合，考虑联合设厂，共同承担生产基地建设费用。这只是体现了特许装瓶系统的雏形，公司产品并未因此走出国门。

本土化原则

本土化使特许装瓶厂系统成为可能，其理论精髓是：在当地设立公司；由当地筹措资金，总公司原则是不出钱；除了可口可乐秘密配方的浓缩液外，一切设备材料运输销售等，均由当地人自制自办。

可口可乐借助第二次世界大战，果断地宣布，可口可乐公司将在全世界任何地方为美军三军人员生产5美分一瓶的可口可乐。此后，可口可乐公司借助特许装瓶系统，可口可乐饮料的生产量达到了世界饮料生产的最高纪录。从太平洋东岸到易北河边，可口可乐就像蒲公英种子似的飞到了亚欧许多国家。第二次世界大战尚未结束，世界各地的可口可乐装瓶厂已经增加到了64家！如果不实施特许装瓶厂进行生产经营，“可口可乐”可能仅仅是美国的一个本土品牌，当然也就创造不出“可口可乐”百年屹立不倒的品牌头号霸主！

特许装瓶厂系统的主要运作方式

通过合作伙伴与当地优秀饮料企业合资，签订一定年限的特许生产经营合同，由其在限定区域内生产销售可口可乐系列产品，协同进行品牌维护和发展，这是特许装瓶系统的主要运作模式。

如果要让一个企业的产品最大量、最快地满足不同细分市场、不同消费习惯的消费者，特许经营模式是各种企业快速拓展的首选模式。可口可乐公司不只是简简单单地让当地企业有经营国际大品牌的机会，它更希望通过装瓶厂系统达到品牌的快速扩张，永做品牌扩张的领跑者。

通过设在各地的办事处与当地装瓶厂收集尽可能全面、系统、及时的市场信息，进行品牌发展研究，进行针对性的分析，做出正确决策，采取效果最好、反应最快、成本最低的市场措施，为品牌在当地发展寻找一条正确的道路；联合开展品牌宣传推广活动，扩大品牌影响力；共同调查市场，了解当地消费者的需求，进行新产品的开发和推广，延伸品牌价值；与当地装瓶厂的市场、业务部门共同进行品牌的销售发展，扩大销售范围、销售品种和消费者饮用量，从市场占有率和产品销售量体现品牌价值；共同对品牌进行监控，通过专业调查公司、可口可乐公司市场调查系统和装瓶厂调查系统多方面对品牌发展进行推进、监督。通过以上这一系列的品牌运作，可口可乐品牌达到了稳中求胜。

（4）可口可乐品牌价值提升分析

品牌管控属于母子公司管控中业务管控的一部分，企业在逐步成长的过程维护自己的品牌，提升品牌价值是企业集团化过程的一个重要组成部分。

在品牌组合战略中，集团企业的公司品牌常常是一个为常人视野所忽视的宝贵资源，很多集团企业并没有郑重其事地认识到公司品牌的存在以及合理利用所可能带来的丰厚收益。

打造强势集团品牌之初应该分析公司创建以来的种种品牌远景，认真梳理，然后确定一个清晰合理的集团品牌远景，最终提高品牌组合的整体业绩和整体的竞争力。

可口可乐的品牌价值提升方法，是在正确制定集团整体战略之后，以企业整体版图的扩张带动企业品牌价值提升，在实行企业集团化、全球化的过程中同步的完成企业品牌的全球化过程。

同时，可口可乐通过特许装瓶厂系统可以达到与当地生产商结盟的目的，同时其在这个联盟中有着相当大的影响力。这实际上是可口可乐的联盟管控。

3．供应链体系的成功－ADIDAS的供应链管控

如果说NIKE的成功是品牌、营销、物流结合的体现，阿迪达斯在品牌策略并不十分出色的情况下成功缘自对成本的节约。这一点在供应链上体现的淋漓尽致。ADIDAS的物流战略与NIKE不一样。NIKE经过长期发展，已建立了良好的物流基础设施，使用自己的物流系统；ADIDAS经过成本核算，更倾向于外包其物流作业，以期减少运行成本。

（1）配送外包

早在1996年度中期，在不应影响对顾客的服务水平的条件下，ADIDAS公司更注重对物流成本的控制，经反复权衡，ADIDAS于1996年决定将其服装在美国的配送业务外包给UPS全球物流公司承担；1997年上半年又与CALIBER物流公司合作，将其在美国SPARTANBURG的工厂生产的运动鞋的配送业务外包给CALIBER。与这些公司的物流合作使ADIDAS产生了良好的效益，既大大节省了成本，又提高了物流服务质量，使其产品能迅速送达顾客。

（2）内部渠道整合

ADIDAS要通过成本控制来努力减少成本。在原SALOMON通过分销商来销售产品的国家，改为利用ADIDAS在这些国家的机构进行产品的销售，从而减少了成本，提高了效率。ADIDAS将使销售渠道合理化，协调ADIDAS与SALOMON各自的销售和配送渠道，利用ADIDAS与其零售商的在鞋类产品上强有力的合作，来促进SALOMON的销售，如SALOMON在滑冰产业类产品的销售。而TAYLOR MADE在高尔夫球产品零售上的实力也有助于ADIDAS服装和鞋类的销售。

1998年在ADIDAS-SALOMON集团范围内对物流运作进行全面了重组。1998年ADIDAS的战略重点首先是完成与SALOMON的合并。1998年，新的高尔夫和自行车业务机构聚集了TAYLOR MADE的先进设备和ADISAS在服装及鞋类方面的优秀专家。这两个机构通过利用现有的销售渠道，共同进行产品开发，促进了各自的销售。

在集团重组中，ADIDAS美国高尔夫球公司与TAYLOR MADE的高尔夫球机构合并，并迁到TAYLOR MADE的所在地，加利福尼亚的CARLSBAD。欧洲地区，在英国成立了专门进行高尔夫球产品销售和配送的机构，以建立一个基地，更好地为该地区的销售渠道服务。

（3）构建新渠道

ADIDAS原来委托DESCENCE公司承担日本市场服装和鞋类产品的销售及配送，由于与该公司的委托协议于1998年底到期，ADIDAS于是大力兴建其配送子公司，以保证日本这一亚洲重要市场。该项工作始于1997年，1998年4月19日，公司正式成立，拥有113名雇员。ADIDAS力图使该公司成为其渗透亚洲市场的基地。它将在1999年第一季度接管DESCENCE公司原来为ADIDAS承担的销售及配送业务。

（4）ADIDAS的成功源于供应链管控

供应链管理就是指对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程，其目标是要将顾客所需的正确的产品（Right Product）能够在正确的时间（Right Time）、按照正确的数量（Right Quantity）、正确的质量（Right Quality）和正确的状态（Right Status）送到正确的地点（Right Place）——即“6R”，并使总成本最小。

ADIDAS首先从战略高度审视其所处的供应链,将供应链战略管理作为集团战略的一部分。其供应链的构建符合核心企业战略的要求。供应链管理强调合作企业整体最优,整体最优的标准由核心企业制定,所以供应链应该选择核心企业的战略要求。

跨国公司成功的根源－母子公司管控

1．前述案例的成功根源于母子公司管控

跨国公司成功的案例我们还可以举出很多，如果我们将这些案例对照母子公司管控的含义以及母子公司管控体系的内容，我们可以发现，这些案例都反应了母子公司管控的思想。

比如大众在中国获得成功的原因，其实就是其在管控平台搭建过程中战略制定得当，以及在职能管控过程中，战略管控实施严密；可口可乐的成功，在于提升品牌价值，扩大品牌影响力，一方面是战略制定得当，另一方面就是品牌管控有力的结果；而阿迪达斯的成功，则归功于其优秀的供应链管控。

也许有人会认为这样说有些牵强，其实是很多人观察问题过于片面，过于表面化，没有认清楚跨国公司的经营背景，没有能够看到跨国公司某个方面成功背后更为本质的原因。跨国公司的成功是基于其集团化优势的发挥，是基于其全球战略的协同，是源于母子公司管控。

如果跨国公司没有母子公司管控，那么何来的战略管控，何来的品牌管控，何来的供应链管控？我们要分析跨国公司成功的原因，必须从深层次分析其母子公司管控体系，这样对于中国企业集团化、全球化才能作出有意义的指导。否则只能是盲人摸象，一知半解。

长期以来集团运营学说的流弊数不胜数，大要而言就是只讲集团管理，不讲公司管控，遂使得所谓的管理不过是有管无理、不管不理，最终必然流于表面流于形式，要么吹毛求疵,要么大而化之，根本就是在沙地上造金字塔，好看而无用，“面子工程”而已！其实平衡积分卡的创始人卡普兰说得好“没有控制也就没有管理”，可谓一针见血、发聋振聩、洞穿症结、直指人心，没有管控决不能管理，一流的管理来自于一流的管控！

2．中国企业应该从哪些方面加强母子公司管控

（1）制定正确的战略

集团公司需要在不同业务领域之间对资金合资源进行最有效得配置。总部要注重审核关于业务单位的战略决策，难保不失误。减少管理层次，提高决策程序的灵活度，从而把握战略时机。

（2）加强管理

规范集团组织结构，强化内部联贯纽带，理顺母子公司，均衡集权和分权，分清经营和管理职能。集中企业资源，进而增加集团的价值基础。

（3）提高总部的价值

准确定位总部的角色和规模，总部把精力放在为企业创造价值上，减少成本，从而促进集团中各个业务的发展。

（4）提高透明度

提高集团和下属业务的财务状况的透明度，从而提高管理层决策的效率，减轻利益相关者如银行和股东的疑虑，从而增加集团的价值。

（5）健全治理

减少集团中存在的多级法人，进而减少信息失灵并，降低组织控制的成本。杜绝集团内部多级投资中心和扭曲的利益主体格局，从而使集团总部拥有集中配置资源的权威和能力。

（6）建立适当的组织

集团能够科学的改变权利分配结构、组织关系、职能机构设置及人力资源的配置以提高强有力的职能领导，通过管理输出来控制下属业务单元的经营管理状态。

（7）业务增值

集团通过改变行业组合，重组业务流程，重新定义业务以及提供持续经营中的管理帮助等途径使得业务增值。

（8）增加中央服务

集团需要为其下属业务单元提高高效的中央服务，从而扩充组织资本并诱导企业行为模式的转换。

（9）制定横向战略

集团通过经营业务间的关系管理实现规模合范围经济。集团建立统一的HR发展、高效的中央结算、集中的研发和顾问，及时的协调以及营销供应网络等，以提高有形和无形资产的运营效益。无法通过战略联盟型组织，边界模糊型组织（战略伙伴关系）、网络型组织、虚幻型组织等形式实现与外部资源系统的关联。

（10）形成统一的文化

集团形成统一的企业文化以转变组织成员的观念，切实加强企业集团的凝聚力。

（11）加强财务管理

集团实现财务资源的统一配置，资金的集中调度合预算管理，对子公司的投资规模，产品及经营成本 ，公司利润率等方面进行深度控制。

（12）强化业绩管理

集团总部需要洞察行业关键成功因素，通过科学绩效指标指引业务单位经营活动。

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