销售2Q管理的法则

所以，无论是哪一天或在某个阶段，在你的“帐簿”上，都要清楚地记载这两个数据，开源量(或叫开发量)和跟进量(或叫过程量)，并不断地关注他们的变化，并进行调适。当然如果再加上结局性的数据，那就是三个数据，它们就组成了一个完整的销售数据组。不过在结局性数据之前，我们应该来谈论销售过程管理的另一个要素了，那就是质量(quality)。

质量(quality)的管理，细分一下也同样包含着两个质，一是我们的质，一个是客户的质，这两个质都需要我们去关注，切不可片面关注哪一方。否则就很难得到提升或解决销售过程的问题。

所谓“我们的质”就是我们自己销售人员的销售技巧、专业性职业化的水平等，比如我们给客户的印象、我们的谈话技巧、我们的引导技术、我们的同理心运用。同样一个客户，不同的企业和不同的销售人员，会出现两个截然不同的场面，前一个是“我们这里绝对没有这个需要，你可以离开了”，而随后又会出现的场面是“你来得正好，我们需要谈谈”。而我们听到反映比较多的是“那个客户太没素质了!”“那个客户根本就没有需求!”;却极少听见销售人员说“我认为他是有需求的，我自己还需要再提升!”“我得换个策略，把它的需求经营出来!”。这其中主要的原因就是我们很少关注“我们的质”。所以我们需要不断提升我们的品质和技巧以及行销策略，以获得更广的资源和平台，适应更快速和更新的客户;需要制定自我训练和培育计划，多给自己些空间，毕竟有“老兵老油条”的潜规则和“唯一不变就是变”的客观规律存在，所以我们不得不学会关注“我们的质”。

所谓“客户的质” 当然也就是要关注客户方的质量了。其实不用避讳，当一提到客户的质，多数销售人员都会想到“比较有需求的客户”“可以成交的客户”，认为这些才是“有质量的客户”!事实上也没有错，有需求才应该是客户，但是我们只关注了片面的一点，那就是“显性需求”，而需求还包含着“隐性需求”。所以我们关注的“有质客户”应是定位的问题，就是会存在需求的(包括隐性和显性)客户。那么，这里的定位包含两个内容，一是企业本身产品(服务)的客户定位，必须清晰地让销售伙伴理解，那才是他们所要的客户，不要随意越出范围或无理挑剔。市场上的“显性需求”客户比例不超过10%，还有90%的需求客户是“隐性”的，我们可不能“只盯几木而放弃整片森林”。否则就会觉得市场很小客户很少，因为多数的客户还是靠我们经营出来的，这才是真正的销售工作。那么那10%的客户我们是否都能搞定?那90%的客户我们是否也都能搞定呢?答案是否定的，为什么?这就是我们要关注的第二个定位，就是每个销售人本身的定位。作为每个销售人员因为性格、阅历等诸多因素而形成不同的销售风格，而这些风格会有一定的适应群体，反之也有些不适应的客户群体，他们的选择应该是尽量不要触动“雷区”(不适应的客户群体)，而是把力量尽量投入“高效区”(适应的客户群体)，再尽量争取“有效区”(中性客户群体)。

那么两个定位的锁定客户，就是我们所谈的“客户的质”。而它们的关系也很易见，很多的销售人员只关注产品(服务)的定位，只关注产品(服务)有没有市场、有多大市场，却没有考虑过“自己的质”有多大市场，忽略了自己的本身也有“定位”，就会出现低效能的销售行为。如果销售人员认为自己还行，而忘记了企业产品(服务)的客户定位，那就会出现“客情”搞得都不错，就是很难有高的业绩产生。若借“三圈理论”一用，那么，产品(服务)的客户定位这个圈，销售人的客户定位一个圈，还有客户需求时间限一个圈，三个圈的重叠区才是我们现在所能成交的客户。

所以在将要拜访的客户名单中，需要关注定位把握的如何;在每次客户拜访中，要关注当次的沟通目标是否达到，相对销售流程是否进步阶了?速度如何，为什么?这些就是我们对质量的检查，如果出现了“否”，那就会影响结果。所以质量的管理，就是对我们销售行为的有效性进行把握。所谓“力使在关键处，钱花在刀刃上”，就是要我们不要“搞错了对象”或是“用错了策略”。

以上便是今天所细谈的2Q：数量(quantity)与质量(quality)，它们的管理构成了销售过程的管理，它们的保证也就使得销售结果有了保证。而两者的合力是积的关系，而非和的关系，所以两者必须保证协调性，不得偏颇。当在项目的开始阶段，销售人员可能很有力气冲击数量，但若“定位不好，质量不高”就会收效甚微，大家就保护不住自己的信心，乃至心灰意冷;当我们以为很熟悉业务，对客户的质比较有把握的时候，而忽视数量的要求，虽有业绩但却波动不定，也同样影响作业心态，对销售工作感到没底、感到郁闷。所以只有把两者协调管理好，我们的团队业绩才能真正地实现先稳后升，乃至倍数超越。

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