企业战略制定和实施的关键点

发展迅速，连锁店面由原来的几家，发展到了现在的近１００家。随着公司越做越大，需要高层考虑的问题也越来越多，大到市场、采购、员工，小到货品上架等问题，每个都马虎不得。但是面对不同的问题，公司高层各有各的看法，关注的角度都不一致，这使得公司高层越来越找不到发展方向。去年，我们下决心走出去，到江浙、北京等地走了一遭，既找榜样，也拜访供应商和客户。这一路的走访使我深受感触，我觉得我们找到了答案：要从客户价值那里找到支点，专注重复，从去年起，我们确定了三个主题：业绩是底线，人才是核心，服务是未来。这三条后来融合为两条：培养服务型人才和保持业绩。做到今年，我认为业绩只是结果，重要的是人才。因此，到最后这三条就只剩下了一条：培养服务型人才。明确这个主题后，我就在公司大肆宣讲，使公司里从店长到店员的所有员工，包括总部所有的管理人员都清楚，公司的战略方向就是培养服务型人才。谁对顾客好就提拔谁。主题简单化之后，每个人的工作方向感都非常强，服务意识也增强了。现在，工作中大家都有了战略感：什么是黑，什么是白，大家心里都很清楚。

案例分析：

没有放弃就没有战略！锁定目标，专注重复！当消费者主导的时候，战略在客户价值的意义上，首先意味着放弃，我们只有放弃，才能集中力量于目标客户群。有放弃才有重点，有重点才有专注，这就是战略！而集中力量于重点所培养出的能力，就叫企业的核心竞争力！在客户价值这类战略问题上?客户给了我们在执行上一个非常大的启发：为什么很多公司的战略不落地？无法执行？关键在于这些战略本身与客户价值无关。一旦战略建立在客户价值的基础上，执行就是一个非常简单的问题了：谁让我们的衣食父母难受?砸我们的饭碗?我们就要让谁难受?我们就要砸谁的饭碗！

没有人会拒绝改变，但所有人都拒绝被改变！如果你强调什么，那就培养习惯来解决它。

问题一，怎样才能保证有效地执行？——从定期检查到抽检到免检

老总自述：影响各连锁店业绩的因素有很多，其中最重要的是消费环境。所以，我们下了很大决心去提高服务档次与服务水平。但下属很聪明，我在是一个样，在我不做检查时，他们很可能就会跟我做表面文章。可问题是，我们公司有１００多家商店，如果他们都想做表面文章对付我，我如何应付？为了解决这个问题，公司成立了稽查小组，由我牵头，各部门部长和店长组成，定期到各店检查。稽查组的每个人都带一个表格，只记事实和数据，根据计算方法自动生成分数，对发现的问题当场进行说教，讲完后，店长要签字表示听明白了。稽查组还要把一线人员的问题带回来，然后，依据公司的奖惩机制做出惩罚，并在例会上对发生问题的店长进行通报批评。这样做之后效果很好。但也产生了新问题。这么多店，分布在各个地方，管理层在路途上花的时间太多。为了解决这一问题，我改定期检查为随时抽查。我一个月也不一定检查你，但检查时，大家只有去的时候才知道去哪个店，随机性和临时性都很强。下面紧张起来了，于是各店自发成立了自检小组，我大加鼓励，并让他们每周把自检报告给我。如果哪家店一直做得好，我们实施免检。但临时的抽查仍然保持，并且加大了惩罚与奖励力度。

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