什么绊倒了戴尔的直销之路？

一、戴尔模式的诞生背景

　　随着信息产品的逐渐普及，两个变化趋势逐渐对当时的电脑业产生的举足轻重的影响。这两个变化趋势也成为了戴尔成功的深厚背景。　　

　　1、IT产品的大众化　 　　

　　个人电脑的出现让计算机这个带着高科技神秘色彩的东西彻底走进了大众，计算机也由科学研究的计算工具变为普通人生活娱乐交流资讯的生活用品，而软硬件结合的开放式结构让个人电脑成为了集合多种功能的多功能工具。这样的特点决定了消费者对电脑需求的多样化，电脑功能强大，用途很多，每个用户心中都有它的电脑梦想，每个用户对电脑的配置要求都各不相同。当时的电脑厂商虽然能提供多种款式的电脑产品，但是相对于纷繁复杂的用户选择来说，这样的产品种类显然不能最满足客户的需求，很多用户使用自己组装的兼容机某种意义不是为了便宜，是为了配置出自己要求的电脑。如果哪家厂商能够按照么每个客户的具体要求来提供相应配置的电脑，将很大程度上赢得市场。大大小小的兼容机商就是依靠这样的模式生存的。　　

　　2、IT工业的分工化　　

　　技术标准化与通用化在电脑行业做的最为成功，电脑产品的部件完全可以分为相互独立模块，同一类型的模块基本是相互通用的，例如CPU、内存、主板、显卡、显示器、键盘等等，不同的配件组合起来就可以形成不同的产品。这些配件都有各自的专业化的工厂进行大规模的生产，品牌电脑商采购了配件以后，组装成不同配置的电脑在市场上销售，而不需要自行开发技术和产生配件。这一点对电脑产业产生了巨大的影响，电脑品牌厂商不拥有任有电脑方面的技术，也可以生产出标准化的电脑。　　

　　这两点构成了戴尔电脑进入市场时的行业本质：　　

　　“产业分工化　技术同质化 模块通用化 需求多样化”。　　

　　不同厂家提供的不同产品之间并没有太高的技术壁垒（因为技术壁垒会导致无法相互联通而失去市场，苹果电脑就是例子），在很大程度上是同质化的，这种同质化导致电脑整机品牌商将在产业链的上游无所作为，而突破点将落在下游，即在质量稳定的情况下提供“更满足具体需求的配置 、更加低廉的价格、更快的产品交付速度”。

二、戴尔模式的独特价值　

　　传统模式是标准化的大工业生产模式，按照市场调研来评估客户需求，然后根据这个需求调研结果制定产品计划，定期开发多款标准化的电脑，然后推销给客户，这样的产品能满足客户的大部分需求，却做不到一对一满足。传统的销售模式采取渠道分销的模式，产品从厂家到渠道再到最终客户手里，客户需求的及时获得是一个难题，很多产品等大规模进入渠道要面对客户时，才知道需求不满足客户而只好作低价处理，大大侵蚀利润。　　

　　只有“快速准确了解客户需求，快速提供相应产品”才更能满足客户的需求，可见这一点是在大学就一直做攒机商的戴尔先生看到的行业本质。　　

三、戴尔模式的战略配称

　　1、按需定制　　

　　如何满足如此的多样化需求？戴尔想到的第一招就是取消中间渠道，直接获得客户的需求，而不必通过层层的分销商，这也是戴尔在大学时候给别人攒电脑的工作经验中获得的。如何做到按需定制呢？戴尔采用了攒机商惯用的“订单式生产”，现了解客户的具体配置要求，收客户的钱，把“需求固化”下来再快速着配件做定制生产。这就做到了能够按照客户的需求提供不同配置的电脑。　　

　　2、柔性生产　　

　　但是电脑定制也有缺陷，那就是电脑装配是在装配商收到需求后的事情而不是一手交钱后一手交货，这样与买现成的电脑相比就会有所延迟，这个延迟对用户来说是个考验，所以戴尔必须要尽快完成生产过程，尽快提交产品，这就要求装配商得有大量备件和高速装配线，高速装配线没有问题，戴尔创新的重点主要集中在产品如何生产，包装上，戴尔按照Alfred Kinsey劳动强度理论去研究自己的组装流水线。戴尔用视频设备将工作小组的每个组装步骤录像下来，然后看有没有多余或者浪费的步骤。戴尔工作流程设计师甚至令一件产品不出现一颗多余的螺丝钉，因为，多一颗螺丝钉将浪费一台机器大约4秒钟的装配时间。　　

　　但是大量的备件对装配商是个考验，一来占压大量的资金，二来客户需求并不明确，无法精确了解需要的配件数量，难以制定采购计划，三来需求不明确容易造成积压，针对这个问题，戴尔采用了“丰田模式”，将库存压力转给了供货商，戴尔自己不存备件，而是与供货商建立一条“快速通道”，逼迫供货商适应戴尔的苛刻要求，要求供货商在接到戴尔订单后在规定时间内提供配件，供货商迫于竞争压力必须和戴尔合作，对戴尔的订单必须随叫随到，所有的配件一下供货商的卡车就直接上了装配线，配装完成后也不进成品库就直接上了物流公司的车送往全国各地。10几年前，戴尔会有大约30天的部件库存期，象外壳，主板，英特尔处理器等等部件，而现在，戴尔的奥斯丁工厂再没有任何的库房，戴尔要求供货商在90分钟之内能够提供8至10天的部件供应，事实上，戴尔 48支卡车运输车队就是它的库房。从技术角度讲，库存最小化极大的节省了戴尔的成本，这还意味着，当戴尔进行产品型号转型时，他们不需要对旧部件进行消化。

3、低价直销

　　采用柔性生产模式的戴尔配件成本较低，生产效率很高，产品周转后期很短，产品折价率也很低，损耗率也很低，具有很大的成本优势，在具有了低成本优势的情况下采取了低价策略。为了进一步突出低价策略，戴尔进一步压缩不必要的成本环节，中间商被取消，消费者直接向戴尔订货，省去了中间商的利润，消费者获得更多的价格。

　　4、电子商务　　

　　随着互联网的兴起,戴尔紧紧抓住了电子商务网站这个有力武器,投入大量资源建设dell.com,这是戴尔的产品在线直销网站,网站是目前最广泛的媒体,它的传播没有界限,全世界的用户都可以登陆这个网站来选择戴尔的产品,为了鼓励消费者直接通过dell.com在线订货,在线定货价要比通过其他直销方式更便宜,戴尔通过这种方式吸引了大量客户。　

　　这几点战略配称支持了戴尔为客户提供的独特价值。这样的战略让戴尔彻底改变了个人电脑市场的格局，自1998年以来，戴尔已三次在Scoreboard上市公司排行榜的“十年业绩榜单”中名列前茅；97.3%综合年平均回报率的骄人业绩让戴尔在同一年获得三年业绩、五年业绩和十年业绩三项最佳排名。戴尔在20世纪90年代的出货量年增长率持续保持在业界平均水平(15%)的两倍以上。在市场份额稳步提高的同时，公司营业额和利润也随之飞速增长，截至2000年戴尔公司的收益达到270亿美元，是全球名列第二、增长最快的计算机公司。　

　　四、戴尔模式的中国之困　

　　总得来说,戴尔在中国得发展之路基本还是比较顺利的,自从1998年进入中国以来,市场份额稳步增长.1998年8月，戴尔开始将直销模式导入中国，并在福建厦门建立起了生产基地。在此后的短短几年时间里，戴尔在中国PC市场的占有率逐步提高，成为了国外PC厂商中在中国市场上表现得最为杰出的一家。随着中国电脑市场的快速发展，戴尔的销售量也逐年上升，到2002年上半年，戴尔在亚太地区的PC销售量达到了54万台，增长率为15.6％，2004年戴尔以7.2%的市场份额排在联想（25.1%）、方正（9.9%）、同方(8%)之后名列第四.但是随着全球电脑市场的风云变幻,戴尔突飞猛进一路高歌的速度逐渐慢了下来,在世界范围内,惠普与康柏的合并为戴尔带来了不少压力,联想并购IBM个人电脑也为戴尔增加了一个强有力的竞争对手,来自台湾的宏基倚仗着电脑生产基地的成本优势在全球范围内攻城略地,加之戴尔增长速度放慢和盈利下降导致资本与证券市场怀疑一片，关于戴尔模式成功与否的舆论为戴尔带来了很多负面影响，更为不幸的是一系列戴尔电脑的起火爆炸事件将戴尔推向了风口浪尖，最后戴尔在全球范围内召回几十万台电池存在缺陷的电脑，这次的质量问题给竞争对手留下了绝佳的机会，在竞争对手和媒体相互推波助澜下，一时间全球范围内的负面浪潮几乎淹没戴尔，这也为戴尔带来了不少麻烦。

当然在中国独特的市场环境、特定的社会因素也为戴尔直销带来了许多困难，甚至成了戴尔难以跨越的沟壑。　　

　　1、市场状态　　　

　　对于电脑厂商来说，中国并不是一个完全的成熟市场，貌似庞大的市场并不是一马平川的坦途，而是逐步耕耘出来的荒地，电脑厂商时刻承担着教育用户的任务，并在教育用户的过程中实现销售。戴尔模式非常适合高度成熟的市场，用户了解不同品牌之间电脑的品质差异其实很小，价格是最重要的考虑因素，而在不成熟的市场，低价策略并不如差异化策略更有效，国产品牌的营销做的炉火纯青，深谙中国用户心理、炮制各种概念、熟练运用媒体宣传来引导市场需求、隐隐抓住了消费者的眼球，这对低调的戴尔来说可不是好事情。　　

　　2、购买方式 对于中国人来说，相互信任度低而且相信眼见为实，而且多少年形成的一手交钱一手交货的传统交易模式根深蒂固，对于电话网络购买这种见不到人的销售方式缺乏信任，尤其对先付款后拿货的方式不是很适应。中国人很喜欢现场交流式的交易,一个基本确定的购买意向也很可能在逛电脑城时被另一个品牌的业务员说动而改变了注意,这位终端营销提供了广泛的空间,各大采取分销模式的厂商非常重视终端业务员的培养,通过终端业务员成功的实现了客户拦截,很多戴尔的客户就这样被拦截了.　　

　　3、灰色交易 对于行业采购市场来说，更是戴尔直销的沼泽地，在中国的行业采购中灰色交易的比例高达90%以上,对于电脑的采购并不例外,而这种灰色交易是不可能发生在相互陌生的厂商销售经理与采购者之间的,与采购者存在这千丝万缕并长期打交道的代理商就在此充当了重要的角色,没有代理商的所为客户关系,初来乍到的厂商想打开局面基本是不可能的,联想方正等等电脑厂商在各地的代理商无不是在当地手眼通天的人物,这些厂商与这些代理商和采购者建立了稳固的利益联盟,才能达成交易,一味的价格优势影响了利益链条上各方的经济利益,会遭到利益链条的抵制而智能出局。　

　　其实在行业市场,戴尔从来就没有完全独立采用直销模式。　　

　　戴尔通过系统集成商和代理商销售电脑在业内是公开的秘密,戴尔价格优势的好处落在了中间商手里,这种好处更进一步给戴尔带来了麻烦,许多中间商以行业大单的名义向戴尔特价采购电脑,然后将这些电脑在市场上分销,于是我们在电脑城中能够看到很多戴尔的产品在销售,有的价格甚至低于戴尔网站上的价格,戴尔反对中间商的行业骗单,但是无法决绝行业大单带来的销量诱惑,有的销售人员迫于销售压力甚至故意为之,明知是假行单也睁一只眼闭一只眼,这种现象严重干扰了戴尔的直销体系,让戴尔骑在直销与分销的墙上进退两难.如果彻底封锁中间商,自己又无法开拓行业市场,就等于将行业市场拱手相让给了竞争对手,想得到行业市场就不得不与拼缝儿的中间商合作,而合作的结果就是让戴尔的黑分销大行其道.黑分销的存在有严重低影响了个人电脑直销市场秩序,进一步影响了戴尔的全局.在中国行业市场采购占据了主要的市场份额,在行业市场戴尔直销的名存实亡意味着戴尔模式在中国的失败。

4、冷漠文化

戴尔的企业文化在压缩成本提高效率方面确实功不可没，例如戴尔高管与普通员工同乘班车等等此类的事情被戴尔当作企业文化成功的案例，整个戴尔企业内部强调一种机械式的高效，缺乏人性化关怀，缺乏温情，这样的结果就会导致员工就事论事而缺乏归属感，这样导致整个企业运行变得非常生硬而缺乏柔性，符合流程的事情非常高效，一旦出现与固定流程不符合的地方，就会表现生硬而产生摩擦，这一点在客户服务方面表现突出，消费者与戴尔打交道感觉不是在和人沟通而是在和机器沟通，这在注重人性化和人情味的中国是不可思议的。另外在国内的IT厂商中戴尔的薪资和待遇是没有竞争力的，我们知道电脑市场的竞争不仅仅是市场份额和产品的竞争，人才的竞争也非常激烈，冷漠的企业文化与缺乏竞争力的薪资水平很难维系一个稳定的企业团队，2006年多位高管被联想挖墙脚就是例子。

其实如果戴尔不是迫于销售压力而出乱招的话,直销模式还是大有机会的,毕竟个人电脑市场和中小企业市场基本不直接受灰色交易的影响,而且比较关注性价比,戴尔因高性价比一直颇受个人用户的青睐,戴尔的消费市场正在逐渐形成,而且越是在电脑普及的大城市戴尔的认可度越高,而且这种认可度逐渐向中小城市扩展,对戴尔模式认可的消费趋势正在形成,如果戴尔在媒体公关传播与客户关怀方面能够改变那种机械而生硬的模式,进行一些人性化改进,如改变戴尔销售人和原那种电话营销的模式,保险营销那样能够拉近与消费者的距离,给与消费者更多的面的面的关怀,戴尔直销模式的威力将进一步发挥出来。

来源：世界品牌实验室

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