小公司卧薪尝胆用上IT审计[2]

    公司上市派生出IT管理

　　前面讲A公司从一个小公司，发展为一个大型上市公司的过程中，公司管理如何派生出公司治理。现在谈谈随着公司发展到不同阶段，IT及其管理如何演变。

　　A公司创业之初，也许就是老板带了几个伙计，开了一个门市部。每天老板去进货，找供货商讨价还价，门市部里面一个伙计负责零售，还雇了几个销售员专门去跑客户，拉关系做工程，会计和出纳工作基本上都是老板娘兼职做了。

　　在这个阶段，所谓进货价格、销售价格、库存数量、人员工资、客户信息、应收帐款这些重要数据都在老板的脑袋里面装着。老板如果勤快一点，也许会做个笔记。这个阶段，我们可以看成手工管理阶段。公司里面连个懂电脑的人都没有，更别说程序员、DBA、网管了。这家公司基本上和IT不发生什么关系。

　　后来公司越做越大，开了好多个店面，销售的产品种类，客户数量、雇员数量、销售额都达到更高的规模了。老板发现自己的脑子有点不够用了，而且钱也挣够了（完成原始积累了），就想公司的管理要正规一点。正好有个朋友是做MIS的，跟老板说管理可以通过电脑来完成啊，不仅能提高效率，还能节省人力，降低成本。

　　于是老板决定逐步搞程序员。这个过程一般是这样的：财务部门管钱是最重要的，所以先买了一套会计电算化软件，比如金蝶或用友，用了两年觉得真不错，会计作帐正规多了，而且每个月的报表都很及时，经营情况一目了然。

　　吃到甜头的老板决定在公司内部推广经验，把库存和销售也通过电脑管理，所以上了一套进销存。为加强企业形象建设，还开发了一个网站。再后来公司不断发展，更加有钱了，要国际化，管理上要向世界巨头看齐了。

　　于是公司就花很多钱，聘请海外著名咨询公司上了一套程序员，例如SAP/ORACLE，什么财务集中、制造、库存、销售、HR统统拿来，连看门的门卫面前都摆了电脑，为啥？要考勤，和HR数据库相连。公司成立了一个信息中心，养了一帮闲散的无政府主义的程序员、网管、DBA，就是那些每天没事情就上网发牢骚的人。

　　到这个阶段，公司的很多部门都开始依赖电脑工作了，所有人都觉得电脑是个好东西了。用某个大人物的话说，电脑开始和水、阳光、空气一样不可或缺。

　　但慢慢地问题又来了，例如三天两头的病毒发作；员工把公司自己开发的软件偷偷拷出去卖钱；开发的软件偶尔会算错帐；员工跳槽后，系统没人维护；会计系统硬盘坏了，丢掉一个月的财务数据等等。

　　老板认识到问题的重要性，不敢等闲视之，决定加强IT管理。于是高薪聘请了一个海龟，任命为程序员，享受副总待遇。制定了一系列管理制度，例如电脑安装程序员、用户管理制度、信息程序员制度、数据备份、病毒防护制度、人员考核制度、系统开发和测试标准、设备采购制度、问题管理流程、重大故障应急处理流程等等。这些就是IT管理手段。

　　这样过了一段时间，公司的IT运行逐渐稳定下来了，业务部门的满意度比以前提高了很多。老板以为这下子觉得可以松一口气了。

     IT治理制衡强势IT部门

　　过段时间，老板注意到新的问题又出来了。公司IT部门势力扩展很厉害，有好几百人，掌握公司所有的IT程序员。由于每个业务部门都必须依靠IT才能够开展工作，IT部门通过技术手段逐渐凌驾在业务部门之上，在公司内部处在很强势的地位，逐渐影响到公司的决策以及执行。

　　例如IT投资管理，CIO宣称预算必须大幅增加，以满足系统建设需要（投资黑洞）；IT权力过大，对业务部门指手画脚（IT暴君）；对所有用户的意见开始不以为然，对IT服务质量也没有以前重视了；IT战略制定，由于IT的专业性特征，管理层很难对IT的发展战略进行规划，IT发展与公司总体战略很难协调，影响公司战略执行。

　　这个问题并不是A公司独有的，很多公司信息化发展到一定程度，都会遇到这样的问题。于是学者开始研究并提出各种对策，其中一个研究成果就是IT治理。

　　如同前面对公司治理概念的讨论，IT治理更多强调的，也是组织架构和制度安排，以对IT进行制衡。比较典型的治理手段包括：成立IT委员会，制定IT战略和重大决策；设立IT程序员职能部门，向管理层报告；对IT部门进行重组（大概可以分为集中管理、联邦式、程序员、混合式）。

　　好了，我们现在可以再来总结一下IT管理和IT治理了。

　　IT管理是通过管理手段，保证IT部门“做正确的事情”，如提高服务质量、提高系统的可用性、保证信息安全等。既然是管理，其基本内容还是组织、计划、领导、监督。IT治理并不是要替代IT管理工作，IT治理的目的，是通过组织架构和制度安排，来对IT部门进行制衡，促进IT更好地工作，最终目标是保证组织目标的完成。

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