如何成功营销你自己

——学习《麦肯锡方法》感悟

人的一生就是不断营销的过程，任何人都必须考虑如何营销自己。各行各业的成功人士都是推销自己的高手，所谓的行业、专业、产品、方案只不过是推销自己的媒体而以。在《麦肯锡方法》中，很多方面都提到了营销自己应该注意的行为，也举出了一系列不成功的营销案例。这些案例既包括组织内部不成功推销的案例，也包括组织外部不成功的推销案例。如作者在书中提到了以下一个外部营销的案例。案例如下：

当时我们在为一家大金融机构进行削减成本的研究，我们发现他们正在把自己的办事处通过卫星连接起来，他们在世界各地有数百家办事机构。这个项目数年前就开始了，到当时为止他们已经大面积铺开设法完成了大约半数办事处的连接工作。我们确信他们利用现有可获得的技术，花部分成本就可以做到同样的事情，只要用传统的电话线联系方式就行。根据我们的计算在现有的基础上他们可以节省4亿7千万美元，我们带着自己的发现去见负责这个项目的高级经理，他从一开始就负责引导我们进入状态。他说"很不错，我们很欣赏这个为我们节省了几亿美元的方案，只是我们已经走上了这条路，从政治的角度讲，这个方案大冒险了。你们必须明白我们只有部分精力用于这个企业，坦白地讲我们需要的是比这更宏大的思路。[i]

很显然4亿7千万美元在任何一家公司都不是一个小数目，但是麦肯锡顾问在推销这一建议时却失败了，客户却无法接受这一建议。问题的根本原因在于咨询顾问忽略了组织中政治、人际关系等因素的影响，这些非业务因素的影响作用远超过业务因素。如果麦肯锡顾问建议被采纳，该金融机构在上连接办事处的信息系统项目的决策失误就显示出来，这将追溯到当初上项目时前期调研责任、决策层的决策责任，当前正在实施项目的人岗位、项目实施后产生新岗位上任的去留问题等一系列相关事项，其中最关键的是决策层的决策责任。相关决策者需要对当初决策失误做出说明，严重的可能还会因此而丢掉官帽。当这些利益相关者还在组织关键职位上时，纠正这一错误带来的风险远超过维持这一错误的风险。麦肯锡顾问忽略了这些非业务因素，没有成功营销，一个非常好的建议被抛弃了。正如作者事后的评论所说，“不幸的是当学术上的理想模式遭遇到商业现实时，往往是商业现实获得了胜利。”[ii]

在《麦肯锡方法》中也谈到了一些组织内部不成功的营销案例。年轻气盛的哈米施˙麦克德墨在给公司重要人物劳威尔˙布瑞安的一本有关银行失败问题著作提建议时，以一种非常干巴巴的有优越感的语调直言不讳地指出了书中的16个方面的缺陷，在未经项目经理审核的情况下就发给了劳威尔˙布瑞安。[iii]尽管年轻人哈米施˙麦克德墨提出意见很有价值，但是却冒犯了组织中的等级层次和大人物的尊严。由于麦肯锡特殊的企业文化和项目经理、劳威尔˙布瑞安个人修养问题，哈米施˙麦克德墨在麦肯锡内部职业生涯没有受到任何影响，但是这样的幸运儿有多少呢？人不能靠幸运生存，人在组织内营销自己的时候更要注意人际关系对你所营销内容的影响。外部营销失败只不过丢掉一个客户，内部营销失败丢失的是个人职业生涯。“李广不封侯，古往今未同一哭”，飞将军李广一生从军，历经文景武三世，与匈奴大小七十余战，担任二千石俸禄官员四十余年。长期守卫汉朝北方边境，多次主动出击匈奴。终其一生功勋显著，多次以少敌多，极大地保障国家边防安全。但也就是这样一名优秀的将军，终生努力，却没能封侯。李广不得封侯的根本原因在于他不是当时统治集团中的核心人物，高层缺乏人脉关系，尽管业务能力很强，业绩也非常出色，但是却得不到奖赏。反观同期大将军卫青，由于姐姐卫子夫的关系，有了带兵数十万的机会，不但自己封侯，自己刚出生的儿子也被封侯。

那么我们怎么样才能成功营销自己呢，在《麦肯锡方法》中开出了一系列药房，如果我们能够灵活应用，那么距离成功就不远了。

在组织内部，任何人都会面临一个上级，无论这个上级多么无能，但是决定你在组织里收入、未来职业生涯的人就是直接上级。如何让上司赏识你，成为你的成功路上的引路人，《麦肯锡方法》给出了一个很有效的招数——“让你的上司脸上有光”[iv]。作者给读者介绍了亲身经历一件事。经过几个不眠之夜，作者给他的客户提出了一个非常好的竞争对手分析报告，但是实际在客户面前展示的人却是项目经理，而作者又不得不花几个小时的时间让项目经理理解这份报告，同时在项目经理讲解过程中在旁边提醒项目经理关键注意事项。最后项目讲解大获成功，项目经理获得了客户的积极称赞，作者也获得了项目经理的赏识。不用说，在后续的绩效评价中，作者显然会得到满意回报，在组织内部人员晋升过程中，项目经理推荐也将非常有助于作者的职业生涯发展。最后作者这样总结：“要是你的老板脸上有光,你就脸上有光”。

实际上《麦肯锡方法》还给出了另一条在组织内部快速营销妙招——“找到你的师傅”。作者在加入麦肯锡公司时，公司给他配了一个导师，但是导师9——10个学生，他只是其中之一。作者从导师那里得到指导非常少，导师是名义上的，后来作者却在公司里找到了事实上的导师。任何人在组织里都需要有导师或其他类似的引路人，随波逐流的直接后果是冲锋陷阵有你，但是评奖授勋时就没你，因为上面没有人罩着你，为你说话、争利。

在当今条件下，需要团队的力量来共同推进工作，任何人都不能独善其身，就是仅专注于自身业务研究的技术人员，也需要营销技巧来获得资源，完成自己的业绩。良好的团队协调能力是有助于你获得团队成员帮助。诚实是获得团队帮助的基础，你只有和团队成员坦诚相待，才能获得团队成员坦诚相待的回报。公司内部可能存在公司政治、人际关系等复杂问题，但是在一个小团队内，要尽可能减少这些问题，特别是短期合作的项目，如何在规定时间内完成任务是首要问题。就是试图想进入领导圈子内部的人，诚实也是必备条件之一，能够成为你领导的人，一定比你聪明，不要试图在聪明人前耍花招。

在组织里，业绩是营销自己的必要条件，但不是充分条件，想要在组织中获得成功，还需要创造出更多的充分条件。

在组织外营销过程中，“和客户一起工作，让客户站到你这一边来”是麦肯锡营销的另一记妙招。在《麦肯锡方法》里，麦肯锡重点强调了如何团结客户内部人，和客户里的人一起工作。客户方的合作团队既有乐于合作的人，也有消极抵制合作的人，成功地团结客户方的人，是项目成功的保证。最好的结果就是让客户方的人把工作成果认为是他们的成果，这样客户方的人就会主动说服相关人员接受方案，这样方案通过并获得成功就不成问题。

我建立了一个大型的现金流量模型，客户将把它用于对不动产购并的评估。我在这个项目上花费了几个月的时间，那是一种极其耗费精力的巨大努力。客户团队的成员做了一些工作，但那基本上是我的模型。等到了运行模型的时候，那是在购并部门对高级管理人员的一个培训项目上，客户团队的成员醒过来了，他们说模型是他们建立的。我坐在后面心想：悔，那是我的模型。但接着我就意识到让他们认为这是他们的模型对他们而言要好得多，这不是麦肯锡的模型也不是苏扎乐的模型--那是他们的模型。[v]（麦肯锡的一位合伙人这样说）

在营销过程中短时间内如何打动客户，让客户接受你，这是区别优秀营销人员和平庸营销人员的关键点。《麦肯锡方法》中提到的“电梯测验”十分突出地强调了这一点，在30秒之内清晰而准确地向你的客户或是投资者解释清楚你的产品的价值。现代社会人都很忙碌，越是地位高的人时间越宝贵，根本没有时间听别人长篇大论地讲他的观点，抓住听者的兴趣点，激起听者继续听下去的欲望是营销成功的关键。要想在30秒内讲清楚产品或方案，对客户需求的了解非常准确，需要你从客户方给你的一切信息中分析，抓住客户最关心的问题，给出相对贴切的解决方案。只有你对你的产品或方案了如指掌，你才能对问题重要性排序，你才知道你该在30秒先说什么，后说什么，留什么包袱给客户，激起客户继续问下去的兴趣，你才有机会向客户详细解释你的产品或方案。

在组织中，对外营销会成为你的业绩，对内营销既有助于业绩的提升，更有助于组织内部职业生涯发展。中国传统教育“学而优则仕、学好数理化，走遍天下都不怕”等这些观点，耽误了多少聪明的年轻人，有的人甚至终身都没有认识到这些观点危害，在哀怨中度过一生。产品为需求而生产，人也是为需求而生存。别人不需要的人，对别人没有价值的人，不是因为能力的原因，成功营销自己可能更关键

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[i] 见《麦肯锡方法》19页
[ii] 见《麦肯锡方法》19页倒数第四行
[iii] 详细案例见《麦肯锡方法》46页
[iv] 见《麦肯锡方法》45页
[v]见《麦肯锡方法》85页

来源：北大纵横管理咨询

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