咨询公司与企业：是交谊舞伴，还是工程承包商？

　 世界上咨询业的历史差不多有100多年，而中国的咨询行业走上舞台也就是20多年的时间。

　　当然，作为咨询行为，中国自古就有，如孟尝君食客五千，这些食客就是谋士，有点像今天的咨询顾问。还有就是绍兴师爷，受雇于县太爷，为其出谋划策，久而久之就成了一个职业，很多家庭祖祖辈辈都干师爷，这些师爷也像今天的咨询顾问。不过，过去的咨询更多的是依托于雇佣者的私人关系，更像是一个雇员，更像是今天企业中的内部顾问。

　　所以，当中国咨询作为一个行业，咨询顾问作为一种职业，懵懵懂懂走上商业舞台的时候，我们的服务对象也还在迷迷糊糊认识当中：请别人做咨询？他比我更了解企业吗？他们比我更高明吗？还要花那么多钱？我能得到什么？

　　毕竟有愿意先吃螃蟹的，毕竟有更先掌握新的商业观念的，于是，开始有了一些咨询与客户的合作开端，然后，喜忧参半。

　　在咨询合作中，合作双方经常存在着一系列的问题：

　　企业方经常想：

　　－花了一些钱，没有效果怎么办？

　　－咨询公司不了解我们的情况怎么办？

　　－咨询方案如何验收？验收的标准是什么？

　　－很多人员对咨询方案不认同怎么办？

　　－咨询方案做出来了，执行不下去怎么办？

　　－我们能不能将大部分咨询费用放在项目的后期？

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　　咨询公司经常想：

　　－企业的领导老没时间怎么办？

　　－企业的经理们不配合怎么办？

　　－企业怎么总想通过一个咨询项目解决所有问题？

　　－企业总是拖着不付款怎么办？

　　－企业对解决方案迟迟下不了决心怎么办？

　　－企业老是没完没了地向咨询公司要东西，追加任务怎么办？

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　　在这些问题的背后，隐含着合作双方的定位问题和关系问题。比如：

　　－管理变革的主体到底是谁？

　　－咨询公司能够给企业带来什么？

　　－咨询过程中企业又需要做什么？

　　－企业和咨询公司是交谊舞伴关系，还是工程承包商的关系？

　　－咨询的结果是报告，还是变革的过程？

　　下面，重点谈一下定位、关系、效果及评价问题

关于管理变革的主体问题

　　借助管理咨询公司帮助提升企业管理，可以借鉴专业系统的管理方法、成功经验，避免走弯路，是非常重要的途径。但需要明确的是，咨询只有建议权，没有决策权和执行权。古人云：德者居其上，能者居其中，工者居其下，智者居其侧，咨询属于智者的定位，永远是“智者居其侧”，在决策和执行的问题上，无法越俎代庖，否则咨询顾问就变成企业老板或职业经理了。

　　企业为什么邀请咨询顾问？主要是解决管理问题。中国绝大多数企业面临的问题，和请咨询顾问的目的实质上是因为面临一场变革，只是又可能企业的领导不一定将这事情放在变革的高度去认识而已。当然，不是每个咨询活动都一定是为了变革，比如，有些决策咨询，主要是为了听一听外部专家的意见。

　　管理变革的实质，是企业制度与文化的变迁，是上上下下观念与行为习惯的提升，变革的起因可能来自外力，但变革的发生实质上是内生的。因此，管理变革的主角永远是企业，而不是咨询公司。

　　咨询公司是企业管理变革中的催化剂，是管理变革中的一个环节，通过管理咨询可以帮助企业少走弯路，但路必须企业自己走。

　　很多企业在和咨询公司确定合作关系时，更多关注的是双方的商务条件，更多地是约束咨询公司如何如何，这本身也无可厚非。遗憾的是，企业容易忽视在管理提升中，自己需要做什么。相当于要求咨询怎样帮助自己少走弯路，却忘了自己要走路。

　　搞清楚了企业自身才是变革的主体，就会将更多的注意力用在考虑：变革之中，在咨询公司的帮助之下，自己到底想要得到什么？自身应该做些什么？咨询公司到底能够给与我什么？

关于合作关系问题

　　清楚了管理变革的主体，明确了企业和咨询公司的定位，就比较容易确定双方的合作关系了。

　　那么，双方合作到底是更像是跳舞呢？还是更像是工程外包？咨询公司更像是交谊舞伴呢？还是工程承包商？

　　咨询项目的开展，更就像是跳舞，咨询公司更像是交谊舞伴。跳舞时，一个带，一个跟，一个转，一个旋，才能亦步亦趋，自然流畅，这是一个互动的过程。否则，一个带，另一个原地不动，不但跳不起来，还有可能摔跤。因此，舞伴双方在推动变革中，各自扮演好自己的角色，密切配合才可以产生1＋12的效果。

　　针对咨询公司与客户的合作，在规划设计阶段，以咨询公司为主，客户全力配合。将咨询公司的专业思维及方法体系以及行业的最佳实践与客户团队的行业认知及对企业情况的全面了解无缝链接，在互动过程中完成具有科学、实效及可执行性的方案设计。在这个过程中咨询公司将通过有效方法进行知识转移，全力培养客户的实施团队以利后期推动。在这一阶段咨询公司要起到主导作用，所以在规划设计阶段无论是在工作量上还是在责任上咨询公司都占据着重要位置。

　　在实施推动阶段，则以客户为主咨询公司为辅。由于双方在规划设计的作业过程中，针对可行性方案的设计及企业自身的实施团队培养做了充分的准备；另一方面必须正视这样一个普遍的客观现实，在推动阶段更重要的，是要看企业的执行力及领导者在执行过程中遇到执行阻力与问题时的果断决策与大胆纠偏。因为任何一个变革都会冲击到人的观念、行为习惯乃至个人和局部的利益，阻力的存在是必然的，但关键是如何冲破这个阻力，使企业变革不断地回到既定轨道。在这方面更需要企业领导层及全体员工的一致性，咨询公司的作用是发现执行过程中的问题、提出改进的建议并协助改善。在这个阶段更需要客户的主动性发挥。

关于项目效果问题

　　当然，确实有很多合作是不尽人意的，甚至说项目是失败的。项目失败的原因往往不是单方面的，多数情况下双方都有责任。

　　比如，客户方存在的可能有：

　　－和咨询公司合作的基本立场

　　－领导认识、支持和变革的魄力；

　　－客户方项目配合人员的配置；

　　－客户方经理们的参与程度

　　－支付能力、管理基础等。

　　比如，咨询方存在的可能有：

　　－咨询公司的服务理念和服务能力；

　　－对这个项目的重视程度和资源投入；

　　－项目团队的构成、行业经验、专业水准、敬业精神；

　　－咨询公司的后台支持等。

　　还有一些是双方共同存在的：

　　－项目前期沟通是否到位？是否认识一致？

　　－项目规划严谨性和项目执行的严肃性是否达到？

　　－项目过程中的预期是否在不断改变？

　　客户选择咨询公司，关心的无非是两大问题：效果和费用，也就是投入产出问题，但服务是一个过程，咨询服务的过程就是产品。因此，咨询服务的模式和项目的过程控制是非常重要的。

　　有的企业担心：我花了那么多钱，最后拿到的东西不能用怎么办？其实，如果服务模式能够真正以客户使用为导向的话，就能在项目作业过程中的互动中避免这个问题。

　　比如：人力资源咨询作业中的绩效管理，在分析管理意图和存在问题的基础上，提出考核策略、思路和框架，和项目组及主要领导作说明和交流，不理解的需要说明，个别不同意见可以争论，达成一致意见后，进行细化设计。如设计某个经理岗位的考核单，要根据这个职位的说明书、年度工作目标等因素，设计出具体的执行表单，会反复和这个经理交流，有的时候，人力资源部的人员也参加，经过探讨后，最终形成可执行的考核文件。

　　方案或文件出台的过程是反复交流修订进行的，不是拟定完一交了事，真有问题和分歧，在作业过程中该暴露的暴露，该消化的消化，否则，就进行不下去了；最终方案的出台，客户方会结合自己的实际情况，参与了很多意见，这个过程，也是共同将管理方法个性化的过程，因此，不管以哪一方为主导，最终方案，实际上是共同完成的。

　　错误的做法是，咨询公司自己拿出方案，客户像一个裁判员，指手划脚，评评点点，客户要避免更多地将自身放在一个裁判员的角度，而要放在一个运动员的角度想问题，会带来更好的管理效果。

　　客户有时也会对咨询效果最终能够落地存在很多担忧，就会不自觉地非常强调咨询公司在执行层面的责任。比如，理实公司非常强调咨询效果落地，但应该如何理解这一点呢？

　　咨询公司提出的咨询落地理念，关键体现在两个方面：

　　一是一切站在客户使用的角度考虑设计方案，而不是套本本、搬条条、脱离实际；咨询公司要求咨询师每时每刻都要想：如果我是企业老板，我敢用这个咨询方案吗？我会用这个咨询方案吗？这些立场都是为了保障方案具有可操作性，没有规划设计方案的可执行性，也就没有了推动效果的基础。同时，在规划设计阶段的培训与思路方法的转移以及双方互动的作业模式都是落地的具体体现；

　　二是咨询服务模式上侧重于帮助客户推动实施，这和一般主要重视报告的咨询作业非常不一样的。比如，战略咨询，咨询公司作业会涉及战略质询会，绩效管理咨询，咨询公司作业会涉及KPI质询会，这些作业工作，就是为了避免咨询只停留在文字报告上，而是为了帮助客户应用起来。

　　但，需要明确，咨询公司坚持咨询落地的服务理念，不等于要为咨询最终落地付最终责任，毕竟，咨询只是管理变革的促进者、专业支持者，不是决策者和执行者，就如同医生看病，在高明的医生，诊断也正确，药方也合适，但病人就是不吃药，灌下去也吐出来，医生可能也无能为力，如果将治疗的责任归在医生身上，也有失公平。

　　在咨询过程中，确实有很多是咨询公司无法控制，比如，在咨询过程中，规划设计的完成时间；推动实施开始的时间；客户核心领导的投入时间；客户主要经理人员的参与时间；重要问题的沟通时间等，都是咨询公司无法单方面控制的，但这又是与项目进程及项目成果直接相关的关键因素。在10多年的咨询经历中，这方面的问题几乎每个项目都有，比如，董事长天天忙得不见人、主要经理召集一个会议都很难，表面上是忙，实际上是对管理提升的认识和重视不够，但咨询公司又没法捆住董事长和其他经理，最后，又说咨询没有落地，咨询公司确实很难办。

关于咨询结果评价的问题

　　比如，有的客户提出来：为了防止项目出现难以解决的纠纷的最好办法，除了在协议中明确，双方的权力与义务和付款方式外，更应明确项目完成的标准即（可测量、有数据、有方法）验收的标准，使之可以比较客观地评价。

　　客户这么想，可以理解，但如果非常强调量化标准很难，也不见得可取。因为管理既是科学又是艺术，从加强管理的角度，我们很提倡基础管理和决策要逐步量化，但评价一个管理体系用很量化的方式，容易走入误区。我们谈这个观点，目的并不在于为以后方便推卸责任，而看作是对管理问题的探讨。借助咨询公司，真正价值在于引进新观念、新方法、中立立场、变革催化剂，而不是由咨询公司承包一个建筑工程，发包方只管验收就可以，管理变革的真正主体永远是客户本身，顾问公司服务过程中，通过培训、方案研讨等一系列工作，影响了经理层，这才是管理改进的原动力。而且，这个问题，几乎所有的咨询公司（包括国外的），都没有或不太可能提出一套量化验收的标准，因为，如果专注于这么做，本身就与借外力推动管理的角色定位相背，道理也简单，用一套量化标准评价一个外力，而真正为此事承担的是内力，很难操作。真正重要的是服务过程控制，服务过程很多问题也许开始预料不到，过程中注意沟通和协调，比最终评价效果好得多。

　　有的客户将员工的认同作为衡量的办法，比如在人力资源咨询时，有的客户提出：

　　咨询报告能不能让95％以上的员工认可？并以此作为付款条件。

　　员工满意是管理目标之一，员工作为内部顾客，其满意度当然也是人力资源管理追求的重要目标，对此我们非常赞同。但作为一个人力资源管理体系设计是否成功，评价方不限于员工，首先是决策层认可，其次是经理层认可，员工满意只是其中之一；

　　人力资源管理咨询首先服务于经营管理人员，相对于企业长期发展而言，时间又比较短暂，不过几个月，这么短的时间，能够让经理层理解掌握就已经很难，全体员工无论如何不可能对整个体系非常了解（也没有必要），让全体员工评价体系设计是否成功，而且是如此高的满意度，不太合理；

　　还有的客户在绩效管理咨询中提出，希望90％以上的经理要认可方案的公正合理、客观可信、切实可行。

　　在此，我们不便提出一个具体的数字，关键是理念和操作性问题。从理念的角度讲，绩效考核是人力资源管理难度较大的一个模块，其实，它的意义并不限于人力资源管理，而是企业管理系统的发动机，是运作机制的重要组成部分，绩效考核导入的难度不仅仅在于管理方法，更重要的是经理们的管理观念和管理习惯，改变观念和习惯很难，甚至需要带有强制成份，而开始就追求经理们普遍满意，不现实，因为即使考核体系设计得可以，经理们刚开始也是相对抵触的，但坚持一段时间慢慢会形成习惯，这其中的关键，不在于一般经理，而在于高层经理的观念、决心和魄力。

　　从操作的角度讲，考核需要一定的周期，设计完毕不好立即检验。

　　有时，客户会将项目衡量的目标扩大化，比如，同样是人力资源项目，客户希望达到的目标是：企业明显进步，员工工作积极，效率提高，企业素质与效益明显提高，管理者信服，一般员工心服，企业稳定，员工整体绩效提升。

　　关于在管理变革中要追求这些目标，从理念上同意，因为这些都是企业经营管理所追求的。但以上因素几乎是企业经营管理的关键目标，操作上全部成为一个人力资源管理咨询项目的目标，就有困难。

　　总之，咨询是基于问题解决和变革提升的，内因是主要的。在变革的不同阶段，企业和咨询公司之间，可能是病人和医生的关系，可能是施工人员和设计师的关系，可能是运动员和教练员的关系，概括起来讲，更像是舞伴的关系，因为只有舞动起来，前面说的那些关系才会真正发生互动，才有实质意义。

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