上兵伐谋—兼论管理咨询市场的生存之道

汉普的成功经验表明，国内咨询业的发展之道贵在立足本土，深入客户，融合东西方的管理思想，提供适合国内企业需求的创新管理咨询。这才是管理咨询业的价值所在。

联想集团总裁兼CEO杨元庆先生曾经说过这么一句话，它直白地表明了中国企业的严峻现状：中国的企业从来没有象今天这样面临着如此严峻的竞争和挑战，他们不仅需要经历从计划经济向市场经济的过渡，还需要在全球化的浪潮中参与新经济秩序的建立。管理理论的创新与现代信息技术应用往往成为企业能否在这场竞争中缩小差距乃至胜出的关键因素。

诚然，时代变革对过去企业的大规模生产模式和传统的管理理论提出了新的挑战，专家认为唯一出路在于企业应选择大规模定制模式。在此模式下，企业不必在大规模生产和定制生产之间抉择。企业可以在保持成本、效率和质量优势的前提下实现定制化生产。大规模定制模式的建立需要对企业从客户到供应商的全程供应链各个环节业务模式进行全面重组，以期显著缩短企业对客户订单的响应周期，并同时有效控制产品在全程供应链上的全程成本。而大规模定制模式的高效运行需要实施相应的全程供应链管理，基于信息技术支撑的全程供应链管理将推动企业实现数字化管理的变革，实现企业管理的解放和提升，实现企业从业务管理走向战略管理。从目前国内企业的发展现状看，由于最初资金和管理意识的限制，企业大都没有形成立体化和完整的管理系统，大多数企业靠自身无法系统地解决管理问题，于是越来越多的国内企业有了“请外脑”的意识，企业管理咨询像雨后春笋一样应运而生。

据统计，到2002年止，包括安达信、德勤、安永、普华永道、毕马威等几乎所有的国外一流咨询公司都在国内安家落户，与此同时，一些国内的咨询公司也如雨后春笋般地出现，并形成象汉普咨询、北大纵横等一些成熟品牌,其中北大方正、大连实德、海尔集团、华凌集团、松下电工、黑龙江龙涤集团等不同行业的企业都是在汉普的帮助下，管理系统得到极大的改善。

咨询之道重在本土咨询公司之于企业，犹如医院之于病人，所起到的作用无非是望闻问切的诊断和对症下药的医治。

同国外企业相比，国内管理咨询公司虽然在经验、理论和专业化等方面存在着不足之处，但相同文化背景使他们对于国内企业的管理现状和问题有着更深刻的了解，因此更能准确地为企业把脉，根据企业存在的问题，提出更有针对性的解决方案。而国外管理咨询公司除了水土不服外，更深层次的问题在于：由于国内较之国外咨询公司高昂的人力成本和低之又低的咨询费用，再加上其一贯强调结构化方法的传统，使他们更偏向于套用知识库中已有的理论和方法提供解决方案。这必然将影响其咨询的实际效果。

鉴于此，有关专家认为，国内管理咨询企业应该在以下三方面加强认识与措施，以扬长避短，同时，这也是国内企业的共同要求。

首先，必须切实地深入企业，了解企业的真实需求。为此，国内管理咨询企业必须放下高高在上的架子，深入到客户中去，通过对企业管理运营进行长时间的蹲点式的调研，获取第一手的资料，了解客户在管理上面临的真实问题，进而提出针对性强、行之有效的解决方案。

其次，要重视提升自身的专业化水平，强化品牌建设，提高认同度。国内管理咨询企业要放弃大而全、小而全的“撒胡椒面”式的运营方式，注重专业化水平的提升。通过核心能力的积淀和成功案例的积累树立在客户中的品牌、知名度和美誉度。

再次，要能提供相应的技术和系统，有能力帮助企业按照既定方案进行实施，完成企业管理模式和业务流程的改造重组。因此，现代咨询业的意义在于不仅能对企业进行面向电子商务的咨询，建立信息管理系统，更重要的是可以对企业进行ERP系统的实施应用，帮助企业持续改造管理系统。以联想集团为例，联想就是在咨询公司的帮助下，成功上线ERP系统并初步实行了全程供应链管理之后，才能在随后进行的“向服务转型”、“进军数码市场”等重大决策中保证整体内部管理系统的顺畅，为自己的企业管理带来全新面貌。

总之，在中国成功的管理咨询公司一定是那些立足市场，深入客户，以创新的现代管理方法专业化、高水平的电子供应链管理咨询服务赢得客户。只有这样，国内的企业在信息化建设方面才能够真正产生出应有的效益，毕竟两者是共生共进的。

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