激励的吸引力--人们会对激励做出反应

我们每个人都是有惰性的，在工作了一段时间后都会感到疲乏，有时候会不想工作，或者工作的效率变得很低。为了能使员工更加努力地工作，管理者都会采取一些措施来提高员工的积极性以激励员工更好地工作。那么，什么是激励呢？简单地说，就是当外界环境变化时，人们在重新比较成本和收益之后，会相应改变自己的行为，这些促使人们改变行为的因素就是激励。

激励有高成本，也有低成本。在全球遭受经济危机的今天，低成本的激励方式更加受到管理者的青睐。那有什么样的低成本激励员工的方法呢？

1、信任

试想一下，如果一个人对你非常信任，你会有一种什么感觉呢？没错，你会觉得自己被人尊重了，意识到了自己的重要性则会更加有动力去完成任务，更加愿意承担责任，这就是人微妙的心理变化。所以，信任是一种很重要的激励手段。“用人不疑，疑人不用”。

松下电器创始人松下幸之助说：“激发部下发愤图强的工作秘诀，就是信赖部下，让他们自主自发地去工作。当然，这并不意味着对部下不闻不问。作为管理者，该说的话还是要说，但必须注意说话方式，以免在批评时伤害部下的自尊心。这是我在长期的实践中感悟到的一点儿心得。”他首创了电话管理术，经常给下属，包括新员工打电话。每次他也没有交代什么特别重要的事情，只是问问员工的近况如何。当下属回答说还算顺利时，松下就会说好好加油。这样使接到电话的下属感到总裁对自己的信任和看重，精神为之一振。松下电器的许多员工在信任的激励作用下，勤奋工作，逐步成长为独当一面的人才。

信任也许不能让员工为了企业的事情出生入死，但却能让员工为了企业的事业全力以赴，信任能增进团队之间的协作力，让团队制造奇迹，信任能提高员工的工作效率，节约管理成本。

2、授权

管理的职责是引导而非身体力行，大胆地把下属能干的工作交给他去干，这不仅能够减轻领导的负担，还能够激发员工的工作热情。事实说明优秀的管理者都是善于授权的人。那么什么是授权呢？简单地说，授权就是上级把组织的部分或全部权力授予下级。换句话来说，“授权”就是拥有权限的上级，不但给予下属一定的任务和由他们参加设立明确的目标，而且要授予他们推行目标所需要的应有权限。

一个成功的管理者应该做到独揽大权，但是对小权应该分散给部下。换句话说，绝对不可以把权力集中在自己身上，事必躬亲的做法是不可取的。无数的例子证明，现代领导取得成功的一项管理要素就是，管理者适时适度地把权力授予部下，并且妥善地分配工作，但是不能缺少有效的指导和控制，给予下属一定的自主权、自决权和行动权，以达到激励员工的作用。

大陆航空公司就通过授权达到了激励员工的目的。戈登·贝休恩在接任大陆航空公司的总裁之后，公司的收益连续12个季度突破纪录，公司的股票市值大约上升了1700%。在他看来，管理者退居一旁而放手让员工自己干，管理者在一定程度上不再对员工的工作指手画脚，员工会很兴奋，他们会主动地通过自己的努力向公司证实他们的能力。

戈登·贝休恩废除了旧的守则，成立了一个委员会，负责组织和重新编写新的员工指导方针。新指导方针的目的是帮助员工们解决问题--让他们在碰到困难时，用自己的权限去处理问题。在员工履行自己职责的过程中，公司要求他们开动脑筋，发挥主观能动性。最后大部分员工在处理问题时都能做到尽善尽美，而不是只顾及一方的利益。

3、任期考评

还有一种低成本的激励方法即是对企业管理人员实行任期制、年度考评制。坚持能者上、庸者下的原则。这种制度的好处有三个：一是体现动态管理的理念，有利于提高员工的责任心、上进心；二是使没有发挥出应有水平的员工通过竞争得到自然淘汰；三是有利于有能力的员工脱颖而出。另外，此法还可以保证权利不会长期集中在一个无能的管理者手中。

麦肯锡的“UP OR OUT”通过任期考评的人才激励机制就很有代表性，一旦进入麦肯锡公司，人员的晋升与出局（UP OR OUT）有严格的规定：从一般分析员做起，必须经过2年左右的考核合格才能升为高级咨询员，之后再经过2年左右的考核后才有资格提升为资深项目经理，而这是晋升董事的前身。此后，再通过专业的业绩审核可升为董事。所以，一个勤奋、有业绩的普通员工可以在6～7年里做到麦肯锡董事。但是在他每一个晋升的阶段，如果业绩考核并未达到要求，就要被OUT（离开麦肯锡）。

当然，在晋升考核中不仅要看业绩，还要看他对所在团队的领导力。因此，在麦肯锡，所有的员工获得的机会都是公平的，但只有勤奋才能有机会晋升，这就达到了很好的激励作用。作为全球的咨询公司，麦肯锡现在有700多位董事，即合伙人。毫无疑问，他们是麦肯锡最优秀的员工，也是麦肯锡的管理者和老板。但这并不意味着他们具有终生在麦肯锡工作的保障。每年，麦肯锡都会从700多名合伙人中轮流选出十几位合伙人组成评审小组，对各位合伙人的业绩进行考查，如果未达到要求，同样要被请出局。

4、给予荣誉

荣誉激励是一种终极的激励手段，它主要是把工作成绩与晋级、提升、选模范、评先进联系起来，以一定的形式或名义标定下来，主要的方法是表扬、奖励、经验介绍等。马斯洛的需要层次理论也阐述了个人自我实现的需要是个人最高层次的需要，而给予荣誉则是对个人自我实现的认可。

华为就是一个通过给予荣誉而激励员工的典型。华为各种各样的奖励应接不暇，但是公司还成立了一个荣誉部，专门负责对员工进行考核、评奖。只要员工在某方面有进步就可以得到一定的奖励，华为的荣誉奖有一个特点：就是面广人多，所以员工很容易在毫无察觉的情况下得知自己获得了公司的某种奖励。只要你有自己的特点，工作有自己的业绩，就能得到一个荣誉奖。

美国的IBM公司也不例外，公司设有一个“百分之百俱乐部”，如果公司员工完成他的年度任务，就被批准为该俱乐部会员，那么他和他的家人就被邀请参加隆重的聚会。结果，公司的大部分雇员都将获得“百分之百俱乐部”会员资格作为目标，以获取那份荣誉。

当然，除了这几种激励方法外，还有培训、关心祝福等激励方法，这就需要管理者根据自身条件和具体情况来选择。

知识点睛：

当外界环境变化时，人们在重新比较成本和收益之后，会相应改变自己的行为，这些促使人们改变行为的因素就是激励。因为激励有很多类型，有低成本的，也有高成本的，所以在实际运用中要考虑好激励的成本问题。

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