编一本学习志

哈佛《商业评论》主编 颜杰华推荐《编一本学习志》

俗话说，经验往往是最好的老师。在日常生活中，这一点千真万确。可是，为什么它就不能适用于企业生活呢？许多公司经历了一个重大的事件，例如产品遭遇失败、业务有了重大突破、发生了裁员危机，或者公司被合并后，还是走得跌跌撞撞，完全把经验和教训置于脑后。错误一犯再犯，英明的决策却没能重现。最重要的是，从来没有人去讨论那些导致错误的老思维方式，这常常意味着这些思维方式会安然无事，并且一而再、再而三地引致新的灾祸。

然而，如果你向某人问及那些重大事件，他们通常会说自己完全明白是什么地方出了差错，或者取得了成功。你可能会听到他们说，新产品之所以遭遇失败，是应为无论制造部门说什么，营销部门都没有人听——或者倒过来。你也许会听人说，新产品之所以大获成功，是因为研发或分销部门的人“最终统一了行动”。这些观点都是对的，但他们只是问题解决方案的一部分。如果能够把所有这些见解有条理地整合起来，那么作为一个整体的组织也许就可以了解究竟发生了什么事情、为什么会发生这些事情，以及接下来应该做些什么。

问题在于，这些见解很少被拿出来公开分享，更别说它们拿来分析和讨论，并最终使之融入整个组织了。换句话说，在企业生活中，经验即使成为了一位好老师，充其量也只是一个私人教练而已。我们常见的情况是：虽然人们在组织中是以集体方式开展行动，但在学习的时候却是各行其是。这就是目前组织学习的中心原则，事实上也是其受挫之处。

这种挫败之所以存在，是因为管理者手头几乎没有工具可以用来汲取和传播组织的经验和教训。企业常常用员工调查来收集关于那些震撼整个公司的重大事件的信息和意见，但反馈给组织成员的汇总数据，其形式却往往不得当。为“最佳实践”高唱颂歌的文章省略了人们或许可以引以为鉴的错误，也漏掉了其中暗含的逻辑和不为人知的努力，殊不知取得突破的原因正是这些逻辑和努力，还有的时候，企业会请咨询顾问来对某件“大事”做调查总结，但顾问们撰写的报告却很少能得到事件亲历者的认同。毕竟，这些报告是给聘用这些顾问的高管们看的。最后的结局是：咨询顾问一离开，过去的经验教训也会跟他们一起溜走，并经常被兜售给其他公司。

组织学习的新方法

那么，组织如何才能对过去的经验进行集体反思，而且反思的方式还能使人们的思想和行动更加专注、更富活力呢?换句话说，组织要怎样“加工”过去的经验教训，才能用它们来提高行动的有效性?

在这些问题的驱使下，麻省理工学院组织学习中心的一群社会学家、企业管理者和记者历时4年，开发并检查了一种用于解答集体学习难题的工具，我们把这个解决方案称为“学习志”。

用浅显的话来说，学习志就是以书面形式记载的公司最近经历的一系列重大事件：一次重大的公司变革，一个新举措，一项广为传播的创新，一次成功的产品上市，乃至诸如大裁员这类令人头痛的事件。文件长度从20页到100页不等，几乎从头到尾都采用左右两栏的形式。

右栏列出的是相关事件的描述，叙述者包括参与该事件、受该事件影响，或者对其进行过细致观察的各种人员。管理者、一线工人、秘书和外部人士(例如客户、广告文案或供应商)都从各自的角度讲述他们自己的故事，文件中不会出现他们的姓名，只注明他们的职位。他们的话都以第一人陈的方式出现在文件中，构成一则则感情丰富、令人信服的故事，就像斯塔兹·特克尔关于美国生活和社会的报告那样，以第一人称的形式叙述，不加修饰。

左栏的内容则有所不同。它们包含着学习专家的分析和评述。这支小型的学习专家团队由两类人员组成——训练有素的外部人士以及知识渊博的相关内部人士。前者通常是专门研究组织学习的咨询顾问和学者，后者通常从公司的人力资源部门或者负责组织效力的人员中抽选。该团队会对数百小时的访谈记录进行分类整理，从中提炼出写进右栏的故事。在此过程中，他们还会构思适合写进左栏的文本，也就是发现右栏故事中反复出现的主题，针对故事中的假设和引申含义提出问题，并且提出一些隐藏在右栏引言背后的“不宜讨论”的话题。

学习志编撰完成之后，就可以用做小组讨论的依据——参加讨论的对象既包括事件亲历者，也包括能从中学到些什么的人。举例来说，如果一个部门成功地推出了一个产品，那么这部记录其如何成功的学习志就可以供另一个即将推出新产品的部门讨论之用。首先，第二个部门的成员要阅读这部学习志，并且标出其中激励、烦扰或者以其他方式吸引他们的各个部分。然后，把他们分成若干个小组，让他们深入讨论促使第一个部门取得成功的思想历程。这种会议的目的，是要让第二个部门在规划新的行动时更好的理解自己所面临的关键抉择。这样看来，一部学习志既是一个最终的产品，也是一个过程，这可能也是学习志得以发挥效用的原因。相反，传统的咨询报告常常被分发到整个组织，只有少数人看，大多数则被束之高阁。

说到其最终的产品，它那种“拼起来的故事”的形式也许看似独特，实际上却是以一种古老的习惯，也就是“大家讲故事”为蓝本的。自人类文明发源时起，部落居民就聚聚在一起(也许是围着一堆篝火)，讲述着关于重大事件的故事，例如战争、头领更迭，或者自然灾害等。在这些聚会中，会有许多人讲述各自的记忆(我们可以称之为观点)，而一位巫师(类似于学习专家)则会对这些叙述加以评论，引导大家把故事的含义挖掘出来。这一群人会带着一个明确的目的，去聆听这个从多角度讲述的故事。就这样，大家一起重温这个时间，并共同了解它的意义。实际上，这种意义正是由全体成员共同创造的。

那么，这种古老的讲故事的形式在企业环境中是否也能奏效呢?初步的研究结果表明，答案是肯定的。迄今为止，我们完成的学习志项目超过了15个，客户主要是一些大型美国公司，他们试图解读自己最近经历的一些颇具争议的重大事件。

在其中一个项目中，某汽车制造商的新产品团队在上市速度和质量方面打破了公司内部的记录;随后，学习志阐明了促成这些结果的是某些新出现的跨部门联系。在另一个案例中，学习志对一家跻身《财富》50强的公司的变革工作进行了研究。这家公司曾经裁撤了许多根基深厚的事业部，合并了其余的事业部，并且新成立了几个事业部。数以千计的员工在变革的余波中苦苦挣扎，思考着新组织的文化以及管理者的角色等问题。这部学习志揭示了整个组织正在奋力应对哪些隐藏的挑战，比如说如何在一家有着官僚主义传统的公司中以富有开创精神的方式行事，从而帮助许多人走出了困境。

学习志为何能奏效

总的来说，我们发现学习志在四个方面有积极的作用。

第一点，可能也是最重要的一点，学习志有助于建立信任。过去，一些人总是认为自己的意见无人听取。如今，当他们在白纸黑字上看到这些意见时，就会感到它们已经被采纳。

第二，学习志在提出那些人们愿意谈论、但没有勇气公开探讨的问题时似乎特别有效。文件的右栏是参与者以匿名方式做出的评论，左栏是针对这些评论提出的尖锐的提示，这种形式给大家更加开诚布公地谈论棘手的问题提供了基础。

第三，实践证明，学习志能够有效地将知识从公司的一处转移到另一处。学习志的读者们不是简单照搬其他人的经验教训，而失去发现那些经验教训背后的推理和动力，并且将获得的见解应用到自己要处理的事务中去。

第四，学习志有助于建立一个可以推广的知识管理体系，告诉我们哪些做法行得通，哪些做法行不通。学习志的任务是对某个事件进行分析，但从中得出的经验教训的意义却常常超越了事件本身。
 

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