企业之间还存在一种关系

有关公司之间关系的传统词汇过于贫乏：如果你卖东西给我，我就是你的客户，你则是我的供应商;如果有另外一家企业想卖给我同样的东西，那么它就是你的竞争者——仿佛这就是全部。在过去，这些就是对我们有实际意义的、仅有的关系。

【王玉荣：经理人往往会列举出5种关系，因为受到了迈克尔波特5力模型的影响，这5种关系是：我和我的客户、我和我的供应商、我和我的竞争对手、我和我的潜在竞争对手、我和我的替代产品。这5种关系中的后三种都和竞争有关，迈克尔波特5力模型的确有着浓厚的“竞”而不是“合”的色彩，好在另一位迈克尔即哈默博士从企业间流程的合作入手，又帮我们推开一扇协同的门。】

但是，如果你和我都从同一家供应商那里购买同样的产品或服务，你我之间是什么关系呢?过去，我们不可能发现我们之间有这样的关系存在。即便发现了，这个信息对我们也没有什么太大的价值。因此，我们也没有术语来描述这种关系。类似地，如果你和我卖给同一个顾客不同的产品，我们之间是什么关系?我们不是竞争对手，那么我们是什么?过去，我们对此并不关心，但是，现在我们应该关心了。

让我们来看看通用磨坊食品公司(General Mills)最近的经历。该公司是消费品制造行业的巨头，拥有Cheerios和优诺(Yoplait)等一系列知名品牌。多年来，随着分销渠道的集中化以及消费者变得越来越挑剔，消费品制造行业的利润空间不断下滑。在整个20世纪90年代，通用磨坊公司一直引领着这个行业通过优化供应链来降低成本。通过提高采购效率、生产效率以及分销效率，10年来通用磨坊公司的单箱产品成本降幅高达10%。【从企业内部内部来优化供应链，往往用到一个公式，供应链响应时间=采购提前期+生产提前期+运输提前期，哈默给出的这个案例也是从这三个方面入手，见原文中的“提高采购效率、生产效率以及分销效率”。】但是，随着新一个10年的到来，公司领导者认识到，为了发现新的降低成本的机会，公司必须突破原有直线型供应链的局限。在最初的创意中，公司针对酸奶这样的冷藏食品的分销提出了一种根本性的新方法。【未必一看到“根本性的新方法”，就意味着组织结构大动荡，那只是对业务流程再造的最传统的理解了。哈默后来的很多书籍和文章都谈到，流程创新和再造，未必一定表现为组织结构的剧烈变化，还是要回到流程本身，用好两个手段，一个是突破原有流程上传统管理观念的束缚，一个是把IT新技术引入流程。而前者更难也更必要，解放思想才能解放生产力。】

作为不同的业务，冷藏食品与干货的特点完全不同。最大的7家干货生产商合在一起占了全部超市干货食品销量的近40%，因此，每一家生产商的销量都足以支撑其包括仓库和运输车辆在内的分销网络的高效运作。但是，在冷藏食品领域，最大的7家厂商总销量占不到全部超市此类食品销量的15%，几乎没有一家厂商的销售规模大到足以支撑一个专用分销网络的高效运作。尽管如此，每家冷藏食品生产商还都不得不各自维持着一个独立的分销网络，当然，这样做的结果不出意料：每家企业分销网络的效率都不甚理想。

例如，当一辆运输优诺的冷藏车从通用磨坊公司的仓库开往当地的一家超市时，通常都没有满载。【对于这种很低的满载率，哈默下文用的是“管理理念的突破”，有没有可能用IT技术的引进来解决呢?我08年在台湾新竹工研院参观时看到一种实用发明，有一种冷藏车上的运送食物的垫板，垫板上有很多格子，每个格子里放入一个控温芯片，就使得冷藏车成了足够的数字化的，在一块垫板上的不同格子里，可以这里放一杯常温奶、那里放一杯冷藏奶。这给我亮点启发：A 管理理念的突破和IT技术的新应用，都是好方法，如果觉得后者要花钱进行大量的IT投资和车辆硬件改造，那么从管理突破入手，反而成了省钱的方法。B 无论管理理念的突破还是IT技术的新应用，都是从对传统对法的质疑开始，连问几个为什么不，“为什么不能和其他公司拼车呢”?“为什么不能每个食物格子的温度不一样呢”。所有的伟大发明家、诺贝尔成就者、管理大师，都一定是擅长问“为什么不”的人。】

更常见的是，为了把运输车尽量装满，运输车通常要给数家超市送货，这就需要停车多次。如果遇到交通堵塞或是在前面的几个超市出了点乱子，就有可能无法在当天将货物送到最后一家超市。如果碰巧这最后一家超市正在大做优诺的促销广告，消费者肯定会大光其火。通用磨坊公司不仅失去了这部分销量，还得面对超市的抱怨。

通用磨坊公司后来认识到，可以把自己的分销业务流程同其他公司的分销业务流程整合起来解决上述问题。它找到了理想的伙伴——蓝多湖公司(Land O'Lakes)，一家生产黄油和人造黄油的大公司。蓝多湖公司的产品与通用磨坊公司的产品不存在竞争关系，但是它们对仓储和运输的要求相同，客户群也相同。两家公司同意将它们的分销网络合并起来，以获得高效率运作所需的规模。现在，通用磨坊公司的酸奶和蓝多湖公司的黄油由同一辆运输车运到相同的超市。当蓝多湖公司接到订单的时候，它会把货物先运到通用磨坊公司，这些货物会被马上装入一辆载有通用磨坊公司酸奶的卡车，然后送到它们共同的目的地。如果下订单的客户选择自己提货，那么两家公司的货物就会一起存放到通用磨坊公司仓库的某个特定区域。

两家公司的流程合二为一后，通用磨坊公司货车的满载程度比原来大为增加，而且由于能够向每家超市运送更多的货物，停车次数减少了，延误的次数也相应地减少了。这种新流程在降低成本和提高客户满意度方面十分成功，以致两家公司目前正在计划将它们的订购业务和收款业务流程也整合起来。它们还在合力制定一些激励政策，促使客户对两家公司的产品进行数量更大的捆绑采购，这将节省更多的运输成本。【歌曲里唱“一根筷子轻轻被折断/一把筷子牢牢抱成团/一支竹篙难度汪洋海/众人划桨开大船”，这个案例的做法是在原来的2条供应链之间做加法。以前经理人往往从一条供应链上来看问题，能看到“供应商--自己--客户”，顶多在延伸到“供应商的供应商--商--自己--客户--客户的客户”，但还是在原来的一条线条上的延伸。而两条供应链之间的合并同类项，加大了在客户那里的谈判议价砝码，促使客户对两家公司的产品进行数量更大的捆绑采购，最后达到的是三赢，客户也找到一家更具有战略合作意义的大宗供应商。】

通用磨坊公司与蓝多湖公司属于拥有同一客户群的非竞争性供应商——我将其称为“共同供应商”(cosuppliers)。它们之间的关系是，相互合作对双方都有益处。【管理学上的“共同供应商”或者“共同客户”，和生物学上的“共生”现象何等相似。以下文字引自维基百科：共生一词在英文或是希腊文，字面意义就是「共同」和「生活」，这是两生物体之间生活在一起的交互作用，甚至包含不相似的生物体之间的吞噬行为。术语「宿主」通常被用来指共生关系中较大的成员，较小者称为「共生体」。美国微生物学家玛葛莉丝(L. Margulis)深信共生是生物演化的机制，她说：「大自然的本性就厌恶任何生物独占世界的现象，所以地球上绝对不会有单独存在的生物。」而依照对共生关系的生物体利弊关系而言，共生又可依照以下几种形式的共生关系分类：

寄生：一种生物寄附于另一种生物身体内部或表面，利用被寄附的生物的养分生存(+ -)

互利共生：共生的生物体成员彼此都得到好处(+ +)

竞争共生(竞争)：双方都受损(- -)

片利共生：对其中一方生物体有益，却对另一方没有影响(+ 0)

偏害共生：对其中一方生物体有害，对其他共生线的成员则没有影响(- 0)

无关共生：双方都无益无损(0 0)

互利共生的例子

两条虾虎鱼在枪虾的洞穴外侦测敌人，一只枪虾则正在挖洞

小丑鱼(genus Amphiprion, family Pomacentridae)居住在海葵的触手之间，这些鱼可以使海葵免于被其它鱼类食用，而海葵有刺细胞的触手，可使小丑鱼免于被掠食，而小丑鱼本身则会分泌一种黏液在身体表面，保护自己不被海葵伤害。

一些寄居蟹会将海葵背于壳上。寄居蟹可利用海葵的有毒触手保护自己，免于被其天敌如章鱼猎食，同时又有伪装作用;海葵即可借着寄居蟹的活动能力改变环境，并摄取浮游生物为食。有时，一只寄居蟹甚至可以背着数只海葵活动。

一些 鰕虎鱼 种类，可和枪虾类形成共生。虾子会在沙中挖掘洞穴并且清理它，这两种生物就居住在这个洞穴里面，虾子几乎是全盲而因此若在地面(水中的地面)，有天敌的状况下会变得非常脆弱，在危急的情况下鰕虎鱼用尾巴碰触虾，以警告牠们身处危险之中，随后两种生物都会迅速退回洞穴中保护自己。

在陆地环境，有一种鸟以擅长捕食鳄鱼身上的寄生虫而出名，而鳄鱼也欢迎鸟类在身上寻找寄生虫、甚至张大口颚以利鸟儿安全地至鳄鱼口中觅食，对鸟来说，这不仅是现成的食物来源，也是一个很安全的环境，因为许多掠食者不敢在鳄鱼身边攻击这些鸟类。

片利共生的例子

印首鱼会利用头部的吸盘状构造，吸附在其它的鱼类表面，但是不造成伤害，借着被附着的个体的活动而行于水中。

一些植物或是蕨类，例如鸟巢蕨(又称做山苏花)会附生在其它的植物上，特别是大树上较为平坦的一小块区域都是它们选择附生的所在。】

公司间建立这种关系的可能性一直都存在，但在过去，公司之间很难有这样的合作。原因很简单，公司间缺乏足够快速和准确的有效方法共享信息。通过人工协调，把货物经由一套共享的分销系统送给客户只会变成一场物流管理上的噩梦。但在今天，利用互联网和相关的通讯技术，这种协作马上变得切实可行，从而为富有创新精神的公司提供了全新的机会。

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