第五项修炼

学习，生命的泉源

财星杂志（Fortune）曾经指出：“抛弃那些陈旧的领导观念吧！九十年代最成功的公司，将是那些基于学习型组织的公司。”壳牌石油公司企划主任德格说：“惟一持久的竞争优势，或许是具备比你的竞争对手学习得更快的能力。”当世界更加息息相关、复杂多变时，学习能力也更要增强，才能适应变局。企业不能再只靠像福特（Henry Ford）、史隆（Alfred P.Sloan）或华生（ThomasJ.Watson ）那样伟大的领导者一夫当关、运筹帷幄和指挥全局。未来真正出色的企业，将是能够设法使各阶层人员全心投入，并有能力不断学习的组织。[贾文玉：国际公司领导层对学习型组织的关注，在诸多学术论文和演讲中得到鲜明呈现。以增强组织和个人学习能力的知识管理框架，也逐步得到中国企业领导者的重视。据AMT的咨询经验，大约有80%的中国大型企业，其战略规划报告中都设专门篇幅论述知识管理或相关管理工具的应用策略。近几年来，知识管理在中国的应用已从容易接受和理解的研究院所等知识密集企业，扩展到金融、能源、电力、制造业等行业；包括招商证券、广州移动、浙江电力、长安汽车等大型企业均着手在组织内部导入知识管理。]

学习型组织是可能的，因为每个人都是天生的学习者。我们不必教婴孩学习，他们生来就是出色的学习者——学习行走、说话，甚至自己处理一些事情。学习不仅是人类的天性，也是生命趣味盎然的泉源。你我或者都有过这种经验：成为出色团体中的一分子；在这个团体中，一伙人以极不寻常的方式在一起工作，彼此信任、互补长短，为共同的大目标全力以赴，从而创造出惊人的成果。我曾遇见许多在运动、表演艺术，或在企业方面有过这一类团体经验的人，其中有许多人说，他们往后一直希望生命中能再拥有这样的美好经验。他们所体验的，就是一种学习型组织的雏型。伟大的团体并不是从一开始就成功，而是透过学习如何创造惊人成果所致。【贾文玉：学习的能力和动力，在不同组织中的表现，呈现出较大差异。野中先生阐述知识管理的SECI模型，其中谈到“潜移默化”的过程，即组织中的个体与个体之间进行隐形知识和经验的交互，从而得以共同成长。这个过程的顺利推动，对组织文化的要求颇高。我们看到有些企业缺乏学习成长的氛围，员工的学习意愿严重不足，在这样的组织推行知识管理，文化创新首当其冲。】

全球企业正在形成一个共同学习的社会。各行各业中由一家独霸的局面，例如IBM、柯达（Kodak）、宝硷（Procter＆Gamble）、全录（Xerox）等已不复独领风骚。特别是在制造业，新兴企业成长茁壮的例子愈来愈多。美国与欧洲的公司师法日本公司、而日本公司又师法韩国和欧洲的公司。同时意大利、澳洲、新加坡的公司现在都有很大的改善，并且产生全球性的影响力。

使我们朝向学习型组织迈进的，还有其他更深层的社会动力，这种变化也是工业社会演进的一部分。人类的工作观因物质的丰足而逐渐改变，也就是从美国著名民意测验专家杨克洛维琪（Daniel Yankelovich）所称的“工具性”工作观（工作为达到目的之手段），转变为较“精神面”的工作观（寻求工作的“内在价值”）。汉诺瓦保险公司（Hanover Insurance）的总裁欧白恩（BillO’Brien）说：“我们祖父辈一个星期工作六天所赚的钱，只相当于我们现在大多数人工作两天的所得。大家渴望建立比遮风避雨及满足物质需求层次更高的组织，而这种热望将不竭止，直到理想实践。”

愈来愈多有这种想法的组织领导者（虽然仍是少数）开始意识到，他们的努力将是这项深具意义的社会演进之一部分。顶尖的赫门米勒（Herman Miller）家具公司总裁赛蒙（Edward Simon）凯切直言：“为什么我们的工作不能变得更有意义？就我所见，企业是惟一有机会从根本来改善这个世界不公平现象的团体。但是首先，我们必须去除妨碍我们持续创造和学习的障碍。”

或许大家现在才开始建立学习型组织最明显的理由是，我们现在才了解这样的组织所必须具备的能力。有很长的一段时间，我们都好像在黑暗中摸索，直到近来厘清了发展学习型组织的技术、知识和途径，才稍露曙光。而精熟这几项“修炼”，是创造学习型组织、挥别传统威权控制型组织的先决要件。 【贾文玉：管理大师德鲁克在50年前就论断，“知识将取代土地、劳动力、资本、机器设备等成为最重要的生产要素”。虽然时至今日，我们在新兴世界仍然可以看到大量依靠劳动力、资本等要素而发展起来的大型企业，但知识型企业的高速发展，也让许多传统行业企业家大跌眼镜。不管在哪个行业和组织，知识及应用能力将构成其竞争要素的重要来源。】

团体学习

在一个管理团体中，大家都认真参与，每个人的智商都在一百二十以上，何以集体的智商只有六十二？团体学习的修炼即在处理这种困境。然而我们知道团体确实能够共同学习；在运动、表演艺术、科学界，甚至企业中，有不少惊人的实例显示，团体的集体智慧高于个人智慧，团体拥有整体搭配的行动能力。当团体真正在学习的时候，不仅团体整体产生出色的成果，个别成员成长的速度也比其他的学习方式较为快。

团体学习的修炼从“深度汇谈”（dialogue）开始。“深度汇谈”是一个团体的所有成员，摊出心中的假设，而进入真正一起思考的能力。希腊文中“深度汇谈”（dia－logos）指在群体中让想法自由交流，以发现较个人深入的见解。有趣的是，“深度汇谈”在许多“原始”文化中仍然保存，例如美洲的印第安人，但是在现代社会中则几乎已完全丧失。今天，人们重新发现“深度汇谈”的原理与技巧，并使它更适合现代的需要。

“深度汇谈”的修炼也包括学习找出有碍学习的互动模式。例如“自我防卫”的模式往往根植于团体的互动中，若未察觉，则会妨碍组织学习。如果能以有创造性的方式察觉它，并使其浮现，学习的速度便能大增。

团体学习之所以非常重要，是因为在现代组织中，学习的基本单位是团体而不是个人。除非团体能够学习,组织便也无法学习。【贾文玉：中国企业组织学习的挑战，不在于团队学习而在于组织的整合能力。我们拜访过诸多企业，发现一个共同的现象。在部门或团队内部，因为共同的业绩压力或部门职能的落实要求，个人之间的知识交互与共享、团队隐形知识显形化的程度比较高，当然其中的前提是该部门的负责人有清晰的管理思路和落实部门使命的内在动力。企业的真正的压力在于高层领导如何整合部门的知识，形成公司级的知识共享和组织学习能力。这对打破部门墙、业务整合提出了要求。很多时候，从知识管理这一工具切入，难以形成组织学习的能力，包括流程管理等其他管理工具的导入也着实必要。】

学习型组织的真谛：活出生命的意义

许多人被问起，作为伟大团体一分子的经验是什么时，最引人深思的回答是：觉得自己属于一个比自我强大的事物的感觉，也就是大伙儿心手相连，共创未来的那种经验。对他们来说，作为真正伟大团体一分子的体验，是他们一生中最突出、生命力完全发挥的一段岁月。有些人竟其余生，希望寻求重温此种经历。【贾文玉：让全体员工形成“成为真正伟大团体一分子的体验”，是许多组织领导者梦寐以求的状态。除了在价值观、组织远景等企业文化方面的努力，共享的利益机制也是重要根基之一。让每个员工能够发自肺腑的将个人知识共享给全员，其内在要求是他本人能够分享到知识共享带来的短期和长期收益。因此，以汲取员工智慧和辛劳、让管理者获得数倍收益的组织，几乎没有可能达到这种状态。这对中国民营企业，尤其是企业创始人来说，是一个巨大的挑战。】

在过去数百年来的西方文化中，有一个字很少被使用，但却可表达学习型组织的精神，这个字是metanoia，意思是心灵的转变。这十多年来在辅导企业时，我们私底下原先是用metanoic organization来形容学习型组织的。希腊文这个字的意思是心灵意念的根本改变，一种“超觉”的经验。在早期基督徒的传统中，这个字特指醒悟而直接觉知至高无上的、属于上帝的事物。在天主教的经论中，这个字被翻译成“体悟生命的真义”。【贾文玉：学习型组织的构建、知识管理的应用，对很多企业来说是一次蜕变。组织必须将历史上已经模糊形成的学习和共享模式，形成一套完整的机制。这个机制包括知识管理战略设计、目标明晰、知识内容梳理、知识流程构建、知识管理激励制度建设等诸多内容。在这个变革过程中，毫无疑问将受到来自多方的阻力。比较常见的抱怨包括：业务部门工作太忙、学习系统使用不便、知识内容价值不高。组织学习的最大挑战在于“坚持”。管理领域的每个理念，本质上说均是有其研究依据和现实需求的。但往往因为组织在推行新工具时无法自始自终的贯彻落实，结果不了了之。如果管理层能够将预先思考和设计的知识管理战略在组织推行5年乃至更长时间，从组织的机制到文化都会发生质的变化。】

掌握metanoia的意义，等于掌握“学习”的更深层的意义，因为学习也包括心灵的根本转变或运作。然而学习在目前的用法上已经失去了它的核心意义。在日常用语上，学习已经变成吸收知识，或者是获得信息，然而这和真正的学习还有好大一段距离。

真正的学习，涉及人之所以为人此一意义的核心。透过学习，我们重新创造自我；透过学习，我们能够做到从未能做到的事情，重新认知这个世界及我们跟它的关系，以及扩展创造未来的能量。事实上你我心底都深深地渴望这种真正的学习。

这就是学习型组织的真谛。对这样的组织而言，单是适应与生存是不能满足它的。组织为适应与生存而学习，虽然是基本而必要的，但必须与开创性的学习结合起来，才能让大家在组织内由工作中活出生命的意义。

目前，有些组织已扮演拓荒先锋的角色，朝这条路上走去。但学习型组织的领域，仍然大部分有待开垦。我衷心地期望这本书能加快开垦的速度。

《第五项修炼》简介：

《第五项修炼》是一本不同寻常的书，这是一本开拓性地倡导学习型组织管理思想的巨作。《第五项修炼》是彼得?圣吉博士是在总结以往理论的基础上，并通过对4000多家企业的调研而创立的一种具有巨大创新意义的理论。这本书被评为“世界上影响最深远的管理书籍”之一。而该书的作者彼得?圣吉被《经营战略》杂志誉为“20世纪对商业战略影响最大的24个伟人之一”，《金融时报》评述他是“顶尖管理大师”，《商业周刊》将其列为“十大管理大师之一”。现在彼得?圣吉被誉为继彼得?杜拉克之后最具影响力的管理大师，被称为“‘学习型组织’理论之父”。

彼得·圣吉简介：

1947年生于芝加哥，1970年于斯坦福大学完成航空及太空工程学士学位后，进入麻省理工学院读研究生，旋即被佛睿思特（Jay Forrester ）教授的系统动力学整体动态搭配的管理新观念所吸引。彼得?圣吉在麻省理工大学史隆管理学院创立了“组织学习中心”，对一些国际知名企业，如微软、福特、杜邦等，进行创建学习型组织的辅导、咨询和策划。

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