《你也可以成为演示高手-技术演示策略》之成功演示七步法步骤三 演示方案策划

3.3 步骤三  演示方案策划

明确演示目标和听众需求后，就可以对演示方案进行详细策划。在演示策划阶段就得决定由谁来讲，演示时机，演示定位，讲哪些素材，演讲多长时间以及演讲采取的逻辑顺序。这个环节是整个演示准备过程中最有技术含量的一步，优秀演示者的能力和经验是要在这个环节体现。

大部分项目演示的技术部分可以针对常见的企业业务类型系统地总结形成一些固定的套路，在具体项目中根据实际情况略加调整即可，在演示过程中突出客户感兴趣的内容即可。只有遇到一些难度很大或者具有挑战性的项目，演示技术内容要结合项目全面策划，形成新的套路，再加以推广。

演示策划大家注意力一般都集中在演示内容的准备方面。其实对于一个有多次演示经验的顾问而言，准备内容并不是很复杂的事情，在演示内容方面花费的时间越多，往往容易将项目成败归结为技术因素，事实上，演示也是为商务服务的，如果只关注技术问题，很容易出问题。

在决定如何进行演示之前，我们应该先确定一个初步演示方案。初步演示方案包括确定合适的演示人员，落实演示时机，定位演示主题，准备演示内容，选择演示方式，考虑意外风险预案，设置内部钉子，规划演示后续内容安排。这些内容策划不但要针对每个项目情况详尽规划，而且它能从根本上保证演示效果。

初步演示方案可以帮助建立一个框架，在此框架下，演示支持人员可以有效地准备数据环境、准备演示图表、开发定制功能，尽量准备充分的材料让演示者取舍组合。

我们许多人都有如下的经历，在把某项职责授权给他人后，得到的结果与预期相距甚远。充分准备的初步演示方案将把这种问题出现的可能降到最低，因为它给予演示者和辅助支持人员以明确的、书面的指导和要求，协助大家完成演示材料组织的过程。

在策划阶段演示者就要认真分析商务人员的信息，想办法寻求背景资料，多提一些“这是客户的需求还是我们猜测出他们的需求？客户真的关注以下内容吗？”很多时候需要演示者依据经验去推导一个企业可能关注的重点，而不是完全相信商务人员的判断和个别用户的说法，这也是一个演示人员经验和能力的体现。

演示方案是实现演示目标的有逻辑的行动指南。必要时，为了做好一次演示策划，我们应该想办法请教各方面专家资源或客户，以确保方案策划的质量。

3.3.1 演示人员

对于一个项目尽早确定未来的演示者是非常重要的。演示要协调的人力资源可能很多，包括演示人员，软件配置人员，定制功能开发人员，甚至高层管理人员。这些都必须在一个完整商务演示策划中体现，形成一个攻击波团。

演示者是演示策划要落实的最重要的资源，而且现场演示质量很大程度上取决于演示者的个人能力。如果要做好演示，演示者就必须积极地投入到演示的准备过程，至少要亲自参与初步演示方案的拟订。只有这样，演示者才能对使用的观点和材料提出自己的见解，并在最后的演示中反映演示者的观念、个性和能力。

重要、关键项目的演示一定要安排一个有能力的演示者，并要求演示者全程参与演示策划和准备。许多准备很好的演示未能达到预定目标，就是因为演示者未充分参与准备过程。

软件公司可选择安排其它人给有能力的演示者做助手，要求助手准备好演示内容和环境，由演示者去讲就可以了。但我们必须认识到：很少有人能够把一个完全由他人准备的演示做好，而且在有依赖的情况下，演示者往往不会真正去思考该如何演示。

案例：数据在哪里？

我曾经从一个项目现场紧急赶到另一个项目现场做演示。这个项目要求用企业真实数据演示，所以公司就安排另外一个人准备环境。等我从另一个现场赶到这个项目现场的时候，根本没有时间熟悉新环境，结果在讲的过程中很不流畅，我根本就不清楚我的助手到底把我可以用的数据放在哪一个位置，结果花费了不少时间去找，演示效果也打了折扣。

此外要注意，如果在前期演示中用户口碑不佳的人，在后续演示过程中尽量不要安排再去，失败者的第一印象是很难改变的。

重要的项目也经常遇到不合适的演示人员安排。很多重要的项目需要有能力的演示者，结果资源冲突无法在约定时间内安排到人，就只好随便安排一个人凑合。这样对项目影响很大，企业也会认为供应商不重视。

要解决这个问题一是要培养有能力的顾问群，更可行的策略就是演示策划者要尽早依据公司资源预约合适的演示时机。

3.3.2 演示时机

何时进行演示是个很重要的问题。

演示的时机很多时候并不是由客户决定的，有经验的销售都知道帮助客户制定项目路线表，使项目进度按有利于自己的意图发展，如果我们总是按照对手给客户制定的路线表去准备，结果可想而知。

确定演示最佳时机前演示者和商务人员都可以考虑以下几个问题：

• 有没有商务工作基础？
   
• 对企业需求有没有基础把握？
   
• 企业关键决策人或团队在不在？
  
•  胜任本次演示要求的内部资源能否协调到？
  
•  这次演示是企业的要求还是有对手驱动？
   
• 是否要在坚决反对我们的人不能参加的时候进行？
  
•  演示前后能否安排和关键人物进行单独交流？

如果这些回答都不那么肯定的话，我们必须先去落实。对于一个大项目，决策周期长，不在乎耽误一天两天，大项目追求的是每次出牌都要到位，否则没有价值。

我曾经遇到这么一个代理，到了现场问什么时候过去交流，“啊，没问题，我和他们关系不是一般的好，明天一早我带你过去，你好好准备！”。等第二天一早进厂，所有中层干部开大会，一个人也会不着，白白浪费一天时间。

如果不是客户安排集中演示，我们要尽量先做好内部协调和商务铺垫，然后再去演示。如果遇到客户安排多家供应商集中比武演示，就很难变更演示时间，但我们还得考虑一些细节。
如果和客户关系不错的话，我们就得考虑是先讲还是后讲，给每一家安排多长的时间，确保关键领导在我们演示会上能到场，这些都是可以商量的内容。

一般情况下，在上午讲比下午讲要好，上午大家不容易疲惫；第一家讲比后面讲要好，因为主要领导一般会参加第一家的演示，这里要追求是先声夺人；在技术准备还不充分的情况下也可以选择后讲。

如果我们无法控制演示时间，就得清楚演讲时间是在上午还是下午，是否接近就餐时间（要考虑加快节奏，突出重点）？谁在你之前演讲？谁在你之后演讲？每一位演讲时间多长？是否是最后一位演讲者？是否要合理利用规则控制前面演讲者的规定时间？是否要合理利用规则挤占后面演讲者的时间？打乱他们的节奏？

最后要结合演示主题和内容考虑各个单元占用的时间和顺序，完整的产品演示可能要花费两个小时时间，包括公司介绍，产品功能，咨询答疑的时间，在策划时要充分考虑额外占用的时间，例如调整设备，切换演示工具等，以确保关键内容有时间去介绍。
以最常见的公司介绍为例，演示者不仅仅要考虑到公司介绍的内容和针对性，也要考虑介绍的时机，没有合理设计公司介绍顺序和有效控制介绍时间，往往是导致听众一开始就失去对演示的兴趣的原因。

公司介绍顺序要综合考虑是否有多家公司同时演示，客户听众对公司了解的程度，客户关注侧重点等因素来确定介绍时间长短和陈述顺序。

如果客户在正式陈述前已经非常了解公司情况时，可以考虑弱化公司介绍的内容，或缩短时间，或调整介绍优先级。

在其它准备内容很充分的情况，而且用户对自己公司有初步了解的情况下，可以把公司介绍放在最后介绍，避免给人一种自大的印象，留下务实的印象，在前面技术交流特别成功的情况下，再加上一个精彩的公司介绍结束，是最理想的一种创造认同的方式；

遇到多家公司在同一天进行交流时，当其它公司长篇大论概念化介绍的时候，我们主动安排先陈述具体内容再介绍公司，甚至在对手挤占我们介绍时间后弱化一般性介绍直接进入主题，也是可以起到区别对手的效果。

3.3.3 演示定位

分析清楚听众的倾向性后，演示者每次都应该考虑给供应商一个鲜明的定位，而且后续工作还要能符合这个定位。

演示中首先要确定公司形象，然后产品定位必须和公司形象相符，在此基础上再去规划相应演示内容。不同的项目中可以采用不同的公司形象定位，面面俱到的强调优势反而不好。我们要追求差异化的定位以更有效的打动用户。

案例：定位常用对比选项

国外的（暗示具备全球化产业链背景，实施政治风险最小）/国产的（暗示具有本地化优势，实施性价比最好）

最强大（暗示长期合作资源最多）/最领先（暗示技术最强）/最悠久（暗示服务经验最多）/最合适（暗示行业经验最丰富）/最灵活（暗示响应最快，商务条款最好）/最本地（暗示可以定制开发快速响应）/最擅长操作大项目（暗示项目经理能力强）等。

开发语言最先进的产品；功能最全面的产品；操作最简捷的产品；架构柔性最强的产品；二次开发能力最强的产品；标准化实施的产品；某个单项能力（客户非常关注）最突出的产品等。

很多公司都有一套通用的公司介绍模式，但在具体项目中，仅仅按照固化套路泛泛介绍往往效果不佳。公司介绍也是主动定位自己和对手最大不同之处，要让客户明白为什么选择我们是理性的？

定位成功是需要演示者拥有的良好判断力。关键的差异点有一到两点足够，但要将这一点或两点差异化用证据和逻辑讲深，讲透，讲明白，让关键客户认同，不付出巨大劳动和心血也是难以做到的。

案例：不要盲目定位

很多演示者介绍公司不分对象习惯性强调自己人员多，规模大。这里面潜在价值选择的逻辑链条是认为选择大的，有实力的公司才是正确的。

常识告诉我们往往小公司重视用户，灵活响应，大公司实力强大，行动缓慢。而小客户对于软件项目的快速敏捷反应能力更看重。

过度强调公司规模反而让这样的客户产生店大欺客、大公司未必会重视小客户的顾虑，而过多介绍成功行业龙头客户也会让小企业产生我们会不会不受重视，项目费用是否难以承受的潜意识。面向小客户时只注意突出公司的实力，而忽视客户可能更关心软件公司服务体系和专业性，是存在很大风险的。

演示的内容要和定位相符，例如如果我们定位为操作简单的产品，就不要过多展示我们强大的配置项，客户决不会认为这些强大的配置项会给操作带来便利；碰到对实施周期要求很短的企业，就不要大谈软件的二次开发能力，因为这可能让客户担心项目需要大量二次开发而无法控制周期，演示者此时就应该强调已经有很多类似行业的成功经验，这样的内容才符合控制实施周期的定位。

很多项目中我们和竞争对手都知道客户的需求和心理期望，这个时候每个对手都会尽力把自己包装成最适合客户想法的供应商，这种情况下定位就是要卡位，卡住要位就阻止别人占据心理制高点。主要竞争对手和我们可以列举的牌都差不多，这个时候要充分构思有说服力的言辞，做到人无我有，人有我细，人细我有特色，想办法把这个第一印象要抢过来。

3.3.4 演示内容

产品演示一般可以讲解如下内容：

管理软件演示内容一为“展示性”演示，介绍公司形象，产品设计理念，管理理念，实施案例，以及软件的主要功能模块等，证明厂商的确具有这样的软件；二为“功能性”演示，主要针对于客户的具体业务需求，介绍在软件中的实现方法。

演示内容准备主要结合分析对手演示效果和特色，确定我们的产品线组合，准备哪些个性化配置，讲理念还是讲功能，是否需要介绍公司，何时介绍，用产品操作还是动画展示，还是纯理念讲解，一些有缺陷的新功能或定制功能是否演示（何时求搏胆，何时求稳胆），演示中给对手设计的飞刀是什么，演示中可能有哪些对手攻击我们的圈套，如何回复等等。

策划内容要决定每一部分的要点是什么。哪些内容先讲，哪些内容后讲，什么作为重点，什么是必须要讲到位的，什么可以一带而过，演示时间是否充足，哪些方面要肯定准备一些新的材料。

此外要让别人觉得自己是万能的吗？还是故意在某些方面突出，某些方面示弱？反而更真实？

同样是介绍功能，有的企业看看PPT介绍就可以，有的企业看看动画就合适，有的企业希望用类似行业数据演示，有的企业希望按业务模拟操作，有的企业希望用真实数据准备，有的企业希望详细介绍应用案例，有些需要定制开发，这些都是内容设计时要考虑清楚的。

这些都要在内容策划阶段要达成共识，尽量提前调度资源准备。

现在很多软件商面向同类业务拥有多种的产品线或模块组合，所以一定要合理选择产品线组合或功能模块组合，并准备相应的演示思路和说辞。这些对于一些复杂项目就需要集体决策，定了方向，演示者才好组织材料。

大部分软件演示是按照标准套路进行，毕竟很多企业存在共性的内容，并不需要一个企业准备一套东西，这样成本很高，也不具可操作性。但对于一些重要的项目，在演示前一定花费时间做定制配置，不做样板化的介绍。用客户的资料，客户的言语，客户的报表演示，还是值得的。

定制配置演示目的就是演示出客户最想看的内容，而不是我们最有心得的内容。有些项目还是标准套路，但要把客户关注的内容加以突出，突出的方法一般包括专门留一个单元时间，将客户关注的内容先讲，将客户关注的内容详细展开。这也是一种客户化内容定制。

我们都知道必须在演示前要对听众有足够的分析，并针对听众的需要和心理特点进行准备。在管理软件产品演示中，很多实际项目往往都是在信息不对称的情况下进行准备的，项目商务工作没有真正启动，听众分析也是一片空白，竞争对手做了哪些工作也不清楚，但是我们必须得去响应。

一个演示者并不能总是指望或者要求准备演示的时候可以获得非常明确而具体的信息，甚至很多时候我们得到的很多信息是错误的，带误导性质的。很多时候准备演示内容要大胆的依据经验去假设。

在正式演示前如果能邀请一个有判断力的客户先听一次演示，再做针对性调整，这样正式演示效果会比较好。

案例：根据对象灵活调整内容

一个项目中商务人员反馈企业信息处负责项目的人要求我们重点讲解项目管理和ERP接口，他们认为这是体现软件能力的地方。

演示者了解到主要来参加演示的设计技术人员，而且这个企业是一个图纸编制工作量很大的企业，技术人员一般是不会关心项目管理和ERP接口的，这是领导和IT部门关注的点，
从这一次演示而言，面对这样的目标听众选择项目管理和ERP接口为重点的内容可能不合适。演示者明智地同时准备了CAD集成和图档管理这些对技术人员有兴趣的内容，演示的时候讲解重点放在技术人员有兴趣的地方，交流的时候重点放在项目管理和ERP接口，以满足IT口的要求，最后效果很好。后来了解到我们的对手按客户要求一上来就大谈项目管理和ERP接口，结果来参加的技术人员私下评论：“这内容和我有什么关系？好象还增加很多工作量。”两相对比，在业务层我们就建立了更实用的印象。

3.3.5 演示方式

演示方式要根据听众人数调整。

听众人数极少，不到3人，这个时候可以考虑不采用投影演示，用机器面对面辅助交流，这样可以保持听众的注意力，就关键问题形成深入沟通的氛围。

听众人数少，不到15人，在投标答辩，有主管领导参与正式场合，我们要考虑站着讲，一直面向听众，加强目光交流，这样有利保持听众注意力；在一些非正式场合，例如企业组织的一次产品技术交流会，大家都比较放松，这个时候可以坐着讲，也要考虑允许听众提问题，甚至主动提问题要求听众做简短发言，以便相互影响，形成互动。

听众人数多，超过15人，这个时候演示首先要确保所有听众能听清发言，语速放慢，力求讲得清楚，要不断突出、总结、重复要点，把关键印象传递出去。而且在人多的时候要控制交流，因为容易发散，出现难以应付的风险问题，将对关键主题的注意力吸引走。

在听众人数多的场合进行非正式即兴发言，主要内容要简单扼要，别人有要求，再展开更合适，不要让听众感觉你在耽误大家的时间进行自我表现。

演示方式还要确定合适的演示信息和演示技术，选择具体的演示工具。

•  讲理念，应该以幻灯片和动画为主；
  
•  讲功能，应该以软件操作为主，幻灯片、动画辅助介绍；
   
• 讲案例，应该以口头陈述为主，可以辅助白板描述，尽量形成互动。
  
•  讲公司，应该以幻灯片为主，可以辅助分发资料印证；

3.3.6 意外情况预案

许多精心准备的演示没有能够达到预期的目标，因为演示者没有预期到听众各种意外反应并设计相应应变策略。演示策划阶段就要考虑各种意外风险，提前做好应对。

现场情况千变万化，最好也要准备几种介绍预案，每个单元长一点如何讲，短一点如何讲，都要事先规划。

要预计到企业管理层在经历多次这种类似会议后，会对低水平且没有层次的公司介绍反感，往往会主动打断介绍，或者在一开始就要求不介绍公司，直接进入技术单元介绍。

这个时候介绍人往往很尴尬，也很被动，一些没有应对经验的人会在紧张和压力下接连发挥失误，导致后继的产品演示失败。

这种情况就更要冷静，千万不要慌乱，也不能立即按企业要求办，否则可能会给企业客户留下没有见过阵势和对自己准备内容没有信心的看法，特别是如果是技术交流另有人负责，会让技术人员没有心理缓冲期，突然上场心理准备不足。

一般情况下演示者有三个事情要主动去做：

哪怕是产品操作演示，也主动做一个幻灯片和配套完整的动画集。万一现场要介绍公司等其它内容，准备起来不慌乱。有些功能可能需要联网才能进行演示，在企业会议室没有网线的情况下，利用提前准备的完整动画去讲解操作，也可以达到目的。

哪怕是幻灯片演示，也主动准备产品操作环境。很多时候听众主动要求看产品（有的是真感兴趣，有的的怕供应商没有现成的产品，有的是对PPT内容有兴趣了想看看产品）。

哪怕是重点为领导准备的演示，也主动准备为中层和技术人员的讲解套路。很多高管参加项目演示，往往也只是蜻蜓点水，很可能他们只能象征性听开头10分钟，或者中间临时有事就出去了，这个时候我们面对的主要听众就是普通技术人员或者是中层，作为演示者要立即考虑演示套路的切换，以应对这些风险。

所以说在演示过程中演示者仍然要进行听众分析，并及时对演示策略或内容重点进行修正。当然，事先准备越充分，现场对演示的修改越少。

案例；准备越充分，意外越少

我碰过一个很有意思的项目，客户给每家供应商提供半天时间演示，提供一台顶级配置的台式机，每家供应商演示前要求一键还原系统，然后让每家供应商从安装数据库和应用程序开始，在其现场用真实数据按业务流实际操作一次，边操作边回答问题，以客观检验供应商产品能力和性能。

有的供应商只考虑带了软件的安装盘，而没有配套版本的数据库安装盘，不得不向客户去借，就很尴尬，自然也不如准备充分供应商有好印象。

3.3.7 内部钉子设置

重要的项目，特别是企业内部组织结构复杂的项目，演示前一定要在企业内部打入钉子。只有钉子才能准确地告诉我们如何在项目里运做，才能起到四两拨千斤的效果。

设置钉子有三个作用：

第一是指导，指导我们怎样去准备演示最有效，要注意哪些方面问题回答，注意哪些忌讳。在正式演示前钉子还可以听我们内部试讲，确保正式时演示效果。

第二是捧场，演示过程中，需要交流的时候，钉子可以起到活跃气氛，引发讨论的作用。而且我们还可以设置一些问题让钉子去刁难我们，当然我们已经设置好出彩的回答了，所以这种刁难即保护钉子，又暗助我们。

第三是设伏，当然这是为对手提供的圈套，钉子可以按照我们的意图询问对手一些问题，让他们的弱点公开的放大，改变听众对他们的印象观感。

3.3.8 演示后总结

作为商务人员，演示结束后，如果有机会演示团队一定要和参加演示主要领导，特别是没有参加的重要领导，争取强化好印象，获得更多深入沟通机会。

软件演示后，厂商团队成员要仔细分析客户的实际情况，分析软件真正的满足程度。如果软件的功能同客户需求存在较大差距，再分析这种需求是否具有代表性，将其信息及时的反馈给开发团队和公司决策。

如果客户个性化要求超出公司可承受能力，也要尽快通知商务人员对不能做的项目及时的终止，否则既浪费了客户的时间，也浪费了商务人员的时间。

演示无论实际效果如何，一定要考虑是否留专业的备忘录，一定要和用户约定后续工作计划，并按照备忘的承诺推进后续工作。

作为演示者，每次演示结束后总结演示得失，形成反馈评估文档，这些反馈将有效提高演示者个人能力，为产品规划提供改进源泉，特别是在提升标准演示套路方面发挥重要作用。

微信扫一扫实时了解行业动态

微信扫一扫分享本文给好友