目标管理引领后危机时代管理变革

——今目标为中小企业开具成长菜单

11月25日，“2009中小企业管理创新论坛”在北京召开，论坛以“目标管理，企业成长引擎”为主题，深入探讨了中小企业应该如何通过目标管理应对后危机时代的挑战。据悉，此次论坛由中国中小企业协会主办，今目标承办。

目标管理引领中小企业管理变革潮流

刚刚过去的金融危机给中国的中小企业带来了巨大的冲击，6月份社科院的一项调研显示：40%的中小企业在此次金融危机中倒闭，还有40%的企业在生死线上徘徊。虽然当前整体经济形势向好，但是中小企业的生存现状依然不容乐观。

今目标创始人文荣认为，重市场销售，轻内部管理的思想是中小企业步入困境的罪魁祸首。企业在创办初期可以靠市场销售取胜，而发展期则必须依靠企业的组织生存能力。忽略管理，企业必然是好一阵、坏一阵，市场情况好则顺风顺水，市场情况坏则苟延残喘甚至被淘汰出局。缺乏抗风险能力，更何谈发展后劲，而这也是中国中小企业的死亡率一直居高不下的深层原因。据悉，作为此次大会的承办方，今目标一直致力于为中国的中小企业用户提供实用的管理软件。

今目标CEO文荣

文荣指出了中小企业常见的管理弊端就在于粗放、随意和人情化，企业的组织权威被人情化解，形成靠人情管理的模式，团队缺乏协同作战精神，各部门条块分割、各自为政。

首先，中小企业主在管理方面大多都是业务选手，根本未受过系统的企业管理教育或者培训，也很少有知名企业高管的经历，缺乏专业的管理经验。这也决定了他们总是以人生经验来指导管理，用生活中人与人的交往模式，替代管理中人与人的交往模式，这种“人情化管理”是根深蒂固的，既然是人情，管理的主动权就被掌握在了被管理者手中，企业要想进行变革和制度创新就是难上加难。

而同时中小企业所有者往往将企业视为自己的“王国”，在选人、用人上强调对老板个人的忠诚，而不是对企业的忠诚。因此对个人的服从凌驾于对企业的责任之上。所有的这些先天性的因素决定了企业主在创业成功后还必须完成一次自我人格的转变，从所有者转型成为管理者。

文荣进一步分析了中小企业老板的深层次的局限性，首先就是对于规则的忽视，崇尚随机应变，如此，企业越发展，隐形成本就越高。另外就是对于团队建设的忽视，一心经营业务，而对管理中人的因素考虑不足。因此在中小企业中以罚代管，不遵守规定，工作随意、无计划等现象比比皆是。而对于普通的员工来说，除了教育和职业素养偏低外，最严重的就是对企业没有认同感、归属感。

提高中小企业的经营管理水平已经成为最紧要的任务，今年9月，国务院出台了《关于进一步促进中小企业发展的若干意见》，其中明确提出了要加快推进中小企业的信息化，帮助中小企业提高经营管理水平，强化基础管理，苦练内功，降本增效。

11月22日，在第四届中国中小企业家年会上， 全国人大常委会副委员长陈昌智表示：希望中小企业进一步完善内部管理机制，不断强化内部管理，加大对自身产品结构的调整和新产品、新技术的投入，将中小企业的“精、特、专、新”的特点和优势发挥到极致，提升自己的核心竞争能力，提高在特殊环境下抗风险的能力。

但是中小企业的管理也是业界的难题，究其根源就在于传统的管理方式和解决办法总是照搬大企业的模式，而忽视中小企业自身特点，结果在实际应用中总是水土不服。如何破解中小企业的管理难题，如何快速、有效提高中小企业的管理水平，“2009中小企业管理创新论坛”首次针对中小企业提出了目标管理解决方案。

目标管理刚诞生时，曾被大企业奉为圭臬，通用汽车、IBM、长虹、康佳、海尔都是目标管理的忠实拥趸者，它帮助大企业明晰目标，强调成果，激发基层员工的积极主动性，从而有效防止大企业病。

而近年来，目标管理也开始逐渐深入中小企业日常的管理实践当中，并受到越来越多中小企业的欢迎。究其根本原因就在于目标管理轻型、清晰的管理方式契合了中小企业的特点，让中小企业能够快速、有效地进行管理。

对于中小企业来说，管理必须从属于业务，必须时刻为业务服务；同时由于中小企业的发展处于不断变化之中，因此其管理方式必须简单、灵活。而传统的管理方法和工具则不顾中小企业的这些本质特点，一味地崇尚重型的、体系化的、流程化的管理方式，使得中小企业叫苦不迭，每一次制度的推行都变成劳民伤财的形象工程，往往因为执行不力而中途作废；每一次流程的梳理很快又因为新的变化而不得不重新再来。在一次次精疲力竭的运动中，规范化的管理已经成为中小企业不堪承受的负担。

目标管理则帮助中小企业时刻以目标为导向，紧紧围绕每一个具体的经营目标展开工作，管理开始变得简单有效。“当企业还在‘忙、盲、茫’的状态中无法自拔的时候，当传统的重型管理方式压得企业喘不过气来的时候，当管理者还在依靠感觉和命令进行低效管理的时候，目标管理就像当头一声棒喝，帮助企业时刻关注经营目标，重视沟通、激励，强调员工的能动性”今目标创始人文荣说，而今目标正是业内领先的目标管理软件。

中小企业需要轻模式的管理工具

后危机时代，中国的经济发展模式必须进行反思，过往的“高投入、低产出、低效率”的粗放发展模式，即“重模式”失效。中国企业必须实现向“轻模式”的转变，需甩下包袱，抛弃笨重，轻装前进，以轻求快，以快求胜。亟需创新商业理念，变革管理行为，让管理删繁就简、轻装上阵，让组织更具能动性与应变力！

企业应抓住变革机遇，突破原有的管理瓶颈，创新商业理念和变革管理行为，构建起更具能动性、灵活性与应变力的组织管理形式，让大企业变轻、变快，小企业变精、变强。让管理形式简捷化、管理行为高效化，促成企业、管理者与被管理者之间和谐共赢。这就是“轻型管理”的核心所在。

让决策、组织、流程、文化等管理系统明了、简单化，由此提高管理效率，降低管理成本。变革组织模式，让决策层和操作层之间的中间管理层级更少，将决策权延至最底层，从而提高组织效率。运用现代信息手段，在传统层级结构的基础上，通过计算机实现信息共享，不必通过管理层次逐级传递，增强组织对环境变化的感应能力和快速反应能力，由此提高管理效率。

今目标创始人文荣认为轻型的管理模式更适应中小企业的特点，他防止企业管理高成本，低效率；防止小公司犯了大企业病，官僚横行！中小企业的特点首先是实力薄弱，不可能耗费巨资于信息化系统，所以中小企业的管理软件首先必须是价廉物美，这是SaaS模式的优点。其次是中小企业的管理者和员工都缺乏系统化的管理培训，因此很难理解和实施那些体系化的、重型的管理方法。

第三是运营灵活，这是中小企业相对于大企业唯一的优势，也是中小企业安身立命的根本。大企业的诉求是降低风险，所以决策要讲究制度和流程；而小企业的诉求是抓住机会，因此决策要讲求效率和步调高度一致。中小企业在经营过程中讲究权变，变化是常态，经营思路和运作流程经常处于调整之中，因此根本无法固化相应的流程。最后就是生存压力巨大，中小企业要时刻为生存奋斗，经营压力巨大，不可能投入太大的精力于管理，也很少设置职业的经理人。因此，其管理必须简单有效，不能过于复杂。

中小企业的特点决定了其最迫切的管理需求必然与大企业不同。调查显示，与大企业重视加强集团管控能力和提高决策水平相比，中小企业列在首位的是及时掌握企业经营情况，其次是提高工作效率。

因此，文荣在今目标设计之初中提出了轻模式的思想。首先，今目标以目标管理思想来指导产品设计和应用。目标管理要求时刻关注目标、强调绩效，例如日志和计划模块。企业中经常出现的情况就是无所事事或者忙、盲、茫，关注目标可以有效解决这些问题。另外，管理软件使用过程中往往会出现为了信息化而信息化，就工具谈工具，我们经常说的信息化应用的两层皮就是因为忘记了目标所致。

二是轻量级的实现方式，例如项目管理模块。项目管理强调对过程的管理，一些关键的节点，而不是固化固定的流程。在项目管理中，今目标提供了不同行业，不同应用的模板，例如招聘或者采购等都有不同的关键要素，用户则可以选择不同的模板，从而快速开展相应的活动，同时也可以自建模板。

三是无处不在的沟通，沟通是管理的基础，这一句话对于中小企业尤其适用，因为中小企业大部分的问题都可以归因于沟通不畅或者沟通不善，员工工作积极性下降很可能就是管理者给予的沟通、激励不够；项目停滞，部门间相互抱怨，很大一部分原因就是信息不畅。今目标强调在沟通中解决问题，在沟通中进行激励。今目标不仅提供了强大的即时通讯、协同项目管理、邮件等基础沟通工具，另外，还开发了桌面客户端和手机客户端，让办公真正做到随时随地。

四是重视员工自我管理，科层式管理体系讲究自上而下的执行，而中小企业更是偏重于命令式管理方式，这其实压抑了员工的积极性和主动性。今目标则处处体现着自我管理的痕迹，通过日志功能，员工每天早起做一个简单的计划，明确一天的工作方向。工作过程中，系统会提醒实时地记录当前工作状况，通过简单的记录一方面提醒自己，另一方面让管理者清楚自己一天的工作状况。而管理者还必须对员工日志进行评注，这样可以及时地指导、评估。

另外，今目标采用国际领先的SaaS（软件即服务，Software as a Service）模式，通过互联网交付软件，用户只需租用一个账户，就可联网使用。这种模式为软件送达上百万家企业提供了可能，同时打破了信息化软件成本居高不下的现实。

传统的软件购买之后必须在企业中进行部署、实施，短则几周，长则几年，另外还要维护，其中的人员成本相当高。而这还没有算入二次开发的费用，如果企业需要根据自己的情况进行订制，还必须进行需求调研和二次开发，这更是无底洞。

另外，对于企业而言，除了需要支付给供应商的软件费用外，传统的软件还必须有大量的配套软硬件，需要购买服务器，安装相应的基础软件，如操作系统、数据库、中间件等，这样才能运转起来，而这些配套的软硬件价格往往超过了管理软件本身。最后系统终于运转了起来，日常的维护、消耗费用也不能小视。

而SaaS模式采用租赁方式，企业不用再花巨资购置软件，只需要按月支付一定的费用。由一次性买断变成分期支付，不仅减少了企业的风险，同时降低了导入门槛。企业不用再像对待传统软件那样，花费巨资购置一套系统，然后承担着失败的风险，而SaaS模式下用户随时可以退出。最后还帮助企业保有了宝贵的现金流，一次性支付50万和10年支付50万对企业发展来说可有着天壤之别。

最后，SaaS的模式真正将软件的成本降低到最小，从而提供给客户最实惠的价格。它集中管理和维护系统以供给所有用户使用，而不是单独的实施、维护，甚至定制；它依靠边际效应实现盈利，而不是从每一次交易中获利，如此单个用户的成本自然降低到最小。

目标管理何以成为企业成长的引擎

“今目标”这一名字经常被中小企业的管理者在各种场合提起，应邀参加软博会与国外著名软件厂商同台切磋、注册企业用户将近80,000家、用户间分享使用今目标管理心得、管理媒体和IT媒体竞相采访报道、甚至引起OA和协同软件厂商的关注… … 。在企业管理软件纷乱复杂的环境下，今目标何以能够异军突起？

对于取得的成就，今目标创始人、CEO文荣博士说：“这并不是说今目标软件有很多别人没有的新功能，亦非炒作技术概念和管理概念的结果，而是今目标有一个灵魂和理念做基础，这就是目标管理。目标管理本身并不是一个新概念，但是它暗合了中小企业的管理需求和时代特征，今目标在这条道路上走了将近5年的时间”。

回顾管理界曾经热议的话题：到底是“细节决定成败”还是“战略决定成败”？辨清这个问题的前提，是必须明确现阶段中小企业的管理需求是什么。在快速发展的中小企业中，战略和目标到底有多重要？而执行的细节又是如何管理的？今目标从实践方面给出了中小企业管理解决方案。

与其它管理模式相比，目标管理最为强调的是引导管理者从重视流程、管理制度等细节问题，转为重视组织的目标和绩效。事实上，很多企业自觉或不自觉都在推行目标管理，但是大多没有做到一定的深度，并没有看到目标管理的明显实效。

文荣博士认为：这主要存在两方面的问题，其一是目标管理的实践问题，也就是说不能对目标管理做僵化的理解和实施；另一方面的问题是缺少目标管理的支持工具，导致实施目标管理成本居高、一些环节难以实操，无法形成成果的积累；今目标的目标管理软件，从根本上解决这两方面的问题。

文荣博士指出，今目标取得预期的结果，主要还是抓住中小企业的管理需求。他认为：对于中小企业来说，最大的管理需求不是整套管理表格和凡事必走的流程，更不是写成PPT的战略；而是与企业经营业绩直接挂钩的目标任务的执行管理过程，因此，今目标将自己定位为“目标管理软件”提供商。

谈到中小企业管理信息化，今目标首席运营官戴珂认为：如果过度强调角色、分工、规范和流程，强制推行所谓标准化系统，则易使中小企业患上“大企业病”，最终势必被中小企业所放弃。这并不只是企业信息化水平问题，而是产品本身是否符合中小企业管理需求。事实上，中小企业对简单、实用、好用、易用的管理信息化产品需求是非常强劲的，今目标取得的成绩，跟这一点是密不可分的。

从中小企业管理需求出发，今目标将目标管理理论发展成为简洁、可操作的管理逻辑：设定目标任务-执行管理-效果评估-经验传承，它附和了中小企业最基本的管理需求。

对于 “中小企业管理的时代特征”，文荣博士解释说：有分析数据表明：中小企业有互联网接入条件的占到80%以上，有手机接入移动互联网条件的企业更是接近100%，将互联网与企业的目标管理结合，就是时代的特征。

针对管理时代特征，今目标设计了三种形式的客户端：浏览器、PC桌面客户端和手机客户端。办公专用电脑使用今目标PC桌面客户端；对于流动工作环境像访问网站一样使用浏览器，同样可以安全工作；移动条件下，使用植入手机的客户端软件（手机客户端）同样可与组织保持在线互动状态。对于组织中任何一项目标任务的执行，都不会受制于时间、地域和移动环境的限制。

戴珂进一步解释道：今目标的目标管理系统价值在于真正实现了企业“组织在线”、“任务在线”、“知识在线”和“管理在线”，手机客户端的推出，实现真正意义上的实时‘在线’，使企业能够真正做到：沟通及时、目的明确、协同高效和管理到位，今目标使“一人多岗”为特点的中小企业，同样可以达到实效倍增的管理境界。

当被问及今目标应该归属哪一类管理软件？ERP、OA、SaaS亦或协同软件？戴珂给出的解释是：以上分类都不足以包括今目标全部内涵，今目标就是目标管理软件，也许在某些功能上类似OA、协同软件甚至即时通信，但其核心是“目标管理“，应用中以“执行管理”为主线。今目标是国内第一款在线目标管理软件，即以目标管理方法为基础，结合软件和互联网（包括移动互联网）技术实现的企业管理软件。

谈到今目标的业务发展，戴珂透露：资本的青睐、电信运营商的全面合作，尤其是中小企业对基础管理的强大需求，为今目标提供有利的发展机遇。在服务于现有的几万家企业客户同时，将进一步加大对今目标研发中心的投入，确保新需求以最快速度实现，使用户及时获得最新应用和升级；另一项重要投入是咨询顾问团队和培训组织的建设，以精准匹配客户需求，同多家管理咨询和培训机构建立了合作伙伴关系，渠道建设业已全面展开；硬件环境投入，从目前的几个服务单元的数十台服务器，发展到数十个服务单元的数百台服务器，确保系统的高性能和高可用性。
 

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