文思海辉黎杰：传统产业能力关键要找对点做

来源：新京报

2014/8/21 10:38:25

文思海辉中国业务群企业应用服务事业部总经理黎杰发表了演讲。他提出，公司就像鲨鱼，如果停止改变，就会走向死亡。传统产业的很多能力是互联网公司所不能够代替的。企业最重要的是选择一个或者两个对企业价值较大的点先做起来，同时建立一个试错、快速迭代的思路，更能够变成一种企业内部全新的文化和思考方式。

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在【2014 IT价值峰会】上，文思海辉中国业务群企业应用服务事业部总经理黎杰发表了演讲。他提出，公司就像鲨鱼，如果停止改变，就会走向死亡。传统产业的很多能力是互联网公司所不能够代替的。企业最重要的是选择一个或者两个对企业价值较大的点先做起来，同时建立一个试错、快速迭代的思路，更能够变成一种企业内部全新的文化和思考方式。以下内容由《商业价值》& ITValue实习编辑根据黎杰现场演讲整理而成：

IT领域的变化非常大，尤其是企业应用的IT变化。这是今天所有的产业CEO或者CXO面临的主题，所有人都能够感觉产业在未来将面临非常大的变化。快销品行业、零售行业在谈电商O2O。传统的装备制造业在谈通过电商概念优化供应链的管理。这在企业的内部引起了共鸣，也同时引起了冲突和抵触，可以看到很多传统企业在讨论新体制变革所带来的诸如线上线下冲突等问题。针对这一问题，印象很深的是一位装备制造业的CEO说过，在移动互联网时代做变革和创新的时候，企业面临不是做不做的问题，而是什么时候做的问题。关键是什么时候做，什么时候做决定着企业的未来到底是一个创新的领导者，还是创新的跟随者，抑或是完全边缘化的企业。在创新的大环境下，产业CEO、CXO都在思考一个问题。颠覆跟重构已经发生了。客户到底需要的是什么？是产品还是服务，还是产品加服务。与客户交互的方式是什么？在这种新的交互方式下，给企业的业务模式带来什么样的变化？

因此，无论传统企业在思考勾画或者行动，今天企业都需要思考两个问题。

第一个问题，企业内部，如何持续解决在过去几十年中所面临的挑战。这个挑战问题就是怎么样把供应链做的更敏捷，怎么样使得成本更优化。从IT角度，需要考虑IT到底帮助企业做什么？怎么样真正从过去IT系统以流程为中心转变成以人为中心？ IT在这个方面更多的起到了一个工具杠杆的作用。就好象一把锤子到底只会敲钉子，还是也能扒钉子。过去的企业围绕着核心的ERP，现在要做一些微创新可以使企业现有的管理供应链价值链系统变得更加以人为中心。

第二个核心问题，怎么样从由企业到客户(即生产产品，然后通过渠道卖给客户)转变为从客户到企业？从提高客户体验角度，思考在产品、商业模式、品牌、价格、服务和营销六个方面，企业到底能够产生与竞争对手之间怎样的差异化？这就必须要思考IT的赋能器作用企业如何利用移动化社交网络云计算大数据的技术，使以上六个方面真正做到差异化，并在这个大的背景下面，在这种创新环境下，对企业的商业模式重新思考。就拿小米乐视来说，作为家电行业的制造商应该怎么样考虑你的新的商业模式？首先考虑客户需要到底是什么？需要的不仅是家电，而是包括应用、内容以及通过应用和内容，如何反作用于这些家电终端的使用，让用户的使用体验更好。从这个意义上讲家电变成了传感器，通过这个传感器去记录所有客户使用设备的习惯，通过这个习惯再做大数据的分析，来反作用于让客户使用很好的体验。

企业重新思考商业模式的时候，就会引发对于IT的需求。当企业明确对IT需求的时候，就可以明确社交媒体，移动互联网、大数据分析和云计算到底对我们的产业转型能产生什么样的价值。CIO们最关注的是企业跟客户市场，帮助企业发现哪些点是可以产生差异化的点，是产品还是营销服务成本，这些点由企业自身来决定，然后再决定采用哪种IT技术手段，可以更好地具体实现这种差异。

企业到底应该关心产品品牌的差异，营销的差异，价格的差异，还是服务差异？这里有几个文思海辉在不同的产业做的一些实践。车联网的例子，其实就是通过远端云端做到车内信息的收集监控和多媒体的上传下载，通过TELEMATICS服务给车的产品带来差异化。不仅是驾驶，而且可以告诉司机今天的交通状况。打呼叫中心的时候，第一时间了解车况耗油量和汽车的维修状况。未来可能4S店主动打电话，说这个车需要什么维修。改变保险模式，驾驶习惯好的保费便宜，驾驶习惯不好的贵。无论整车厂的预装市场还有后装的市场，甚至很多车的零部件供应商，都在思考及实践通过这种方式改变他们的商业模式。文思海辉的一个客户是中国最大的电池制造商之一。它的客户是电动的摩托车。当发现竞争对手在电池技术本身越来越同质化的时候，它们再探讨利用上述思路在电池里面装上电池的诊断芯片传感器，装GPS和3G的芯片，再把电池卖给电动车厂。现在不仅提供电池，而且可以给整个车厂的客户提供一个完全不同的服务，告诉电动车用户，电池的情况怎么样，需要不需要换，需要改变什么的驾驶习惯才能使电池寿命更长，车被偷告诉车现在在哪里。这已经完全从单纯的电池产品供应商，变成了产品加服务的提供商。

同时通过SMAC技术，对于快销品行业实现了一个营销的差异化。怎么样采用圈黏玩这样三步法真正实现粉丝的经济？怎么做才能使快销品滞销的商场把东西卖出去？去商场或者社区餐厅的客户，只要扫一下二维码加微信就送东西。把潜在的顾客圈住；同时，通过杀手级的应用把这些客户牢牢黏在产品体系里面不断的体验；黏住之后再通过各种线上、线下的活动和客户一起玩。发展粉丝，再从粉丝里面发展铁粉，把铁粉引入C2B和社区活动里，以此作为引子，进行产品口碑最大程度的扩散。这里靠的是移动互联网，云计算和大数据信息。同时通过SMAC，最传统的装备制造业实行价格的差异化。很多的装备，包括供变电设备，甚至到飞机的发动机里面的传感器，借助大数据的平台，把传感器所有的数据都能够存储下来。与这个设备历史维修信息放在一起，给设备做360度分析。利用大数据的算法，找到设备传感器的信息和维修信息之间的相关性。从而帮助企业实现预防性维修(当传感器达到某种特征的时候可能预示某个部件快坏了)以及快速的诊断和维修(当设备坏的时候，告诉用户一个建议的故障诊断顺序，使得修复这个设备的时间最短)。全球装备制造业一个趋势，就是从提供产品到提供服务的转型。坚持做下去卖服务的利润比卖产品的利润高很多。

通过SMAC怎么样实现服务的差异化？很多做快销品制造的客户转型做卖场，里面50%自己生产的产品，50%是合作伙伴的产品。而企业现在需要做的是什么？就是通过无线接入或者蓝牙设备能够知道有客户以及哪个客户来到卖场了。，甚至是接近某个货架了。再配合后台的SMAC系统，社交化的CRM系统可主动的推送，就可以传达给顾客他想要的以及卖场想卖的产品。

在这个背景下，企业的CIO需要思考几个问题。

第一个问题，CIO如何帮助企业从过去的硬件制造商变成真正的硬件、软件、服务和内容的提供商。IT本身已经从管理职能变成研发职能，IT能力已经变成产品能力的一部分。这时候CIO需要考虑怎么样快速获取IT的管理能力，使之变成一个符合软件开发成熟度并且跟原来的硬件研发体系紧密集成的IT能力。这是商业模式转型的时候，IT部门必须要做的。

第二，已经有相应的IT能力的公司，需要考虑在新的模式下，企业的IT蓝图发生什么变化。例如，由于金融行业的创新，必须要考虑在渠道上和服务上会发生什么变化，需要在原有的核心银行的IT蓝图基础上建立什么配套IT能力。在核心系统上，由于客户数据的变化，要做什么样的与客户相关的核心系统。在基础设施上，在大数据分析和分布式存储上，需要健身什么样的能力。

第三，CIO要考虑IT模式的问题。分析师普遍认为CIO正面临双模式，即传统模式跟非线性模式并存的问题。数字经济下CIO将来面临IT部门两个组织的建设，一个组织是传统的组织支持传统IT的建设，另一个是非线性的团队支持创新。对于非线性组织，怎么样快速决断，怎么样能够试错。不是讲最低风险，而是讲风险可控，如果追求最低风险，创新的事情就完全做不了。这是两个不同的群体，所以CIO必须考虑怎么样建立两个群体，很难用一个群体去做两件事情。怎么样做两个群体？非线性团队的关注点、能力、协作及输出结果怎么定义？需要怎么找到这批人来进行企业的创新？这是IT要做的事情。

第四，企业IT的长项在于非常熟悉企业，企业所处的产业，产品以及市场，知道每个IT“食材”能发挥什么作用，具体“炒菜”的工作是可以采用外包的方式来完成。企业IT如今管理的内容越来越多，怎么样通过外包的方式把有限的人力集中在核心的事情上来，这就牵扯到考虑外包成熟度的建设，怎么通过逐步提高的外包成熟度把有限的资源关注到可以创新的点上去。

文思海辉作为全球公认的中国在IT外包方面最领先的IT服务公司，可以帮助产业实现转型创新。这是因为一方面文思海辉50%的销售额来自于欧美客户，可以把欧美客户IT治理的成熟度以及通过IT杠杆干了什么创新的实践带给国内的客户。另一方面，随着软件定义一切的趋势。很多做硬件的公司正在向软件和服务转型。这就要求传统企业CIO快速把企业的IT能力作为研发能力的一部分建设起来。而在IT研发服务方面文思海辉在全球排第四位，是前十名里面唯一一家中国的供应商，文思海辉深知如何帮助企业建立IT的研发体系。第三，文思海辉提供的外包服务不仅可以覆盖传统的使用各种技术的套装软件实施、应用系统开发、测试服务，而且包括传统企业转型变革可能涉及到的电商、社交网络、移动、用户体验设计、大数据分析、云计算等各个方面，尽可能可以满足企业在各个阶段的各个层面的IT需求。

公司就像鲨鱼，如果停止改变，就会走向死亡。传统产业的很多能力是互联网公司所不能够代替的。企业最重要的是选择一个或者两个对企业价值较大的点先做起来，同时建立一个试错、快速迭代的思路，更能够变成一种企业内部全新的文化和思考方式。文思海辉希望企业能与我们从现在的客户供应商关系转变为上述模式下的创新及设计合作伙伴关系，双方利用各自的优势共同创新，作出完全不同的事情。

责编：李玉琴