企业细化供应链管理:强者的软优势

“在大家熟悉了金龙鱼食用油、胡姬花花生油之后，很快也会熟悉我们生产的大米、面粉，甚至豆奶。”益海嘉里投资有限公司(简称“益海嘉里”)会计管理部总监刘红建不无自豪的表示。

益海嘉里进入中国以来，一直以强悍的营销和渠道取胜。虽然国内对其一直存在非议，但是这并没有阻碍益海嘉里的发展脚步。益海嘉里集团是新加坡丰益国际有限公司在华投资的以粮油加工、油脂化工、仓储物流、内外贸易为主的多元化企业集团，也是国内最大的粮油加工集团。

当然罗马不是一天建成的，一个覆盖产业链如此之长的生产制造型企业，想打造出消费者认可的名牌，也不是一两天就能成功的，对此刘红建强调。益海嘉里的成功得益于垂直一体化业务的模式，跨越了从原料采购和加工到营销、品牌化、销售和分销的整个价值链。这种模式使得每一个环节都减少了生产、管理和物流的成本，并为深入加工副产品带来更多的收入。“粮油产品生产的产业链很长，要想控制好这个产业链，其中供应链的控制就尽量要向‘两头’延展。从原材料的收购环节，益海嘉里就开始介入来管控原材料的品质。在工艺方面，整个生产线采用世界最先进的技术，从加工到罐装，均为自动化，我们对产品品质严格要求，产品出厂前的检验和质量抽检都是最全面的。另外在最后的营销环节，我们很注重消费者的感受，我们的市场人员在不断地跟消费者保持良好的互动关系，包括打造‘工业旅游’项目，将消费者带进我们的生产基地，让他们知道油是怎么做出来的，让消费者更加了解我们的生产过程和工艺。”

盘踞细分市场

益海嘉里在中国是多个细分市场是领导者：最大的油籽压榨生产商之一;最大的食用油精炼生产商之一;最大的小包装油、特种油脂和油脂化学品生产商之一;最大的米面加工商之一;金龙鱼是领先的小包装油品牌之一。

刘红建表示，首先是技术上的优势支撑了这种领导地位。从一组资料数据中便可一窥究竟：益海嘉里通过研发，突破了稻米油精炼的技术瓶颈，开创了全新的生产方式，在国内率先实现了稻米油的规模化生产。在佳木斯，益海嘉里投资上亿元设立的米厂，专作稻米的全产业链开发，还获得了科技进步奖。另外对于大豆深加工益海嘉里也走在国内同业的前列，其中分离蛋白的技术是全国领先的，VE的提纯度也已达到国际同等水平(纯度90%多)。

虽然食用油市场是一个传统的行业，但是对于金龙鱼在内的众多食用油品牌来说，市场的增长前景依然非常可观。刘红建表示，“目前中国的食用油市场，成品包装率只有50%左右，也就是说我们日常在饭馆吃到的油很多是散装的，散装油很难做到质量控制。所以现在大中城市正在陆续要求餐饮行业也要采用成品包装的油。作为食用油的厂商，我们生产的散油大都提供给食品加工企业，如方便面生产厂家等，现在我们的成品包装油在餐饮行业的市场空间一直都在不断的扩大着。”

从食用油市场来看，目前我国国产油增长缓慢，进口油增长迅速，精炼油消费增长很快，占据了75%城市食用油市场，其中有15%是小包装食用油，并逐渐向农村市场渗透。随着城乡居民，特别是大中城市居民生活水平的不断提高，中国的小包装食用油目前正处于高速成长阶段，消费量以平均每年25%的速度增长。在一些经济较发达的大城市，小包装食用油已经取代散装食用油成为市场主角。现在随着整个社会食品安全意识的日益增加，以前大量用散装油的二三线城市餐饮业现在也开始逐步使用成品包装油(15升~20升大包装)，这种趋势对于益海嘉里来说，意味着市场在自然地增加。此外刘红建认为从细分市场的角度来看，食用油市场正向着市场越来越多元化的方向发展。“比如橄榄油，我们近几年在这方面的成长幅度很大，再比如花生油，虽然是很日常的食用油，但是各个花生油品牌在口味方面也在做着精细的研究和定位。这些年市场也在随着这种微小的差别逐步划分出区域，我们也在找自己的产品特色，希望在细分的市场上获得很好的占有率。”

益海嘉里在国内小包装食用油市场占据领导地位，不过其近年来发展亦受到了“限价令”以及更多行业的竞争的挑战，今年宏观经济不佳也给其业绩带来压力。为此益海嘉里在大豆加工领域一直在探索更多可能，寻找新盈利点。近几年其新增加的食品方向业务也已经见成效：以小包装大米为代表，其开创的循环产业加工模式在业内罕见。此外豆奶粉业务也顺利成为肯德基、麦当劳的产品供应商。

细化供应链管理

对于刘红建来说，无论是市场前景乐观还是品牌战略到位，这些都不足以支撑企业的平稳发展，作为会计管理部总监，工作重点还是要做好企业的财务管控。“粮油生产从收购到生产再到运输，环节很多，我们不仅在生产工艺上要求严格，在控制成本方面更是要做到细致入微。”在生产环节上，从压榨到精炼再到罐装，刘红建通过设定目标成本进行有效的管理。“这个目标成本来自于全国各个分公司的生产线比对出来的最优值，每个生产线上的工作自身就要求对目标成本进行比对和管理，目标成本是多个环节的最优成本组成，并且细分到每一道工艺。比如输油管道的长短都要和目标成本作比对。现在每个月，每个企业的总经理都要求进行目标成本的比较，并且同时要制定出改进方案。我们通过每个企业的生产目标成本管理来对生产环节进行严格把控。”

在降低物流成本方面，刘红建介绍，“我们集团有自己的物流公司，我们主要通过合理调配运输资源，使车辆的空载率降低，我们现在对于终端卖场也可以直接送货，免去了中间向经销商供货的运输麻烦。对于一个订单来说，我们会尽量减少中间环节，这样我们的损耗也就会越来越少。”益海嘉里经过一系列的整合，将供应链的前端、中端、后端全部整合进了企业的ERP系统中，“现在的ERP系统上还整合了很多我们自己开发的系统，比如赊销管理系统、主数据管理系统、费用管理系统等等。现在从订单生成到出货再到货款回笼，我们是完全通过系统做控制，通过订单额度的评估之后，如果订单超期，系统就会自动提醒该订单的负责人，进行相关工作。”

高度系统化的作业管理、全供应链的精细控制，可以说从财务管理角度已经做到风险可控，万无一失，但是刘红建也坦言，即使ERP系统再完整，依然也有系统覆盖不到的环节，“比如在仓储过程中，这个过程耗时较长，本身就存在很多不确定因素，再加上仓库的条件，管理人员的素质参差不齐，很容易产生风险。”或许每个企业都是这样，总有无法避免的风险，正因为财务管理贯穿了整个供应链的管控，才能使得企业风险降到最低。

此外益海嘉里在大米、豆奶粉以及最近向日化领域的延伸，无疑增加了公司市场地位的稳固，但在刘红建看来，这也同样加重了下游经销商的资金难度。“对于我们常年合作的核心经销商来说，他们不断的在承载益海嘉里集团的新产品，比如大米、面粉等，在这种情况下，经销商的资金就会遇到一个瓶颈，为帮助他们解决资金问题，我们就跟我们的核心经销商共同做了一个‘供应链融资’平台，这样就解决了经销商在快速膨胀时期的资金需求。我们通过益海嘉里在银行的良好资质，和经销商一起进行融资。到现在为止，通过‘供应链融资’已经成功融资了20多亿元人民币。”

公司扫描

益海嘉里的业务可以追溯到1989年，当时其首次在郭氏粮油及其附属公司名下成立大规模的精炼厂。益海嘉里集团成立于2001年，目前益海嘉里集团在国内直接控股的工厂和贸易公司已达100家。益海嘉里的产品包括食用油、饲料粕、大米、面粉、麸皮、谷物、特种油脂、油脂化学品和大豆浓缩蛋白。在全国43个战略地理位置拥有170个以上大型综合加工厂，并拥有遍布全国的销售和分销网络，能更有成本效益地分销产品，使产品能在最短时间内上市。目前益海嘉里油籽年压榨量达1000万吨，油脂年精炼能力300万吨，分提能力达100万吨，出口豆粕占全国年出口总量的70%以上，是国内最大的油脂、油料加工企业集团之一。

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