供应链管理:从出色运作到创造价值

打造精益供应链

虽然许多高层管理者都相信，在效率与灵活性之间存在折衷，但天泓公司的首席执行官Steve Delaney认为精益原则可以帮助企业做到鱼与熊掌兼得。精益制造概念一直是高效生产的基础，它能为公司带来更加迅速的行动，形成一个响应更快和更灵活的供应链。

丰田汽车的生产系统被视为精益制造的典范。如今这一思想被扩大到制造业务以外的领域。比如天泓已将精益原则应用在采购、服务、人力资源管理和其它许多方面，并与供应商紧密合作，帮助它们开展自己的精益运作。

供应链管理正在从建立出色的流程向创造价值转变。

在具体应用的过程中，打造精益文化是关键。在天泓，并不只有Delaney推崇精益概念和6σ的概念，而是有许多拥护者，遍及整个组织和每个经营层次，甚至包括在墨西哥和中国工厂的车间工人。正如Delaney所言，天泓正在“从头开始”建设一个精益组织。

两维空间上的扩展

虽然电子高科技产业在供应链管理领域的发展比较领先，但它同样面临着一些与传统行业类似的供应链挑战。许多公司仍然处在解决优化供应基础、与关键供应商之间建立更牢固关系等基本问题的阶段。因此，我对制造商的忠告是不要忽视基础问题。

基本的供应链管理需要做到两条。首先，不要将目光局限在自己组织的内部。提高供应链绩效的机会可能存在于你的伙伴之中，特别是在你们之间的交互活动中。比如，赛灵思实现有效供应链管理的关键是理解激励供应商的关键因素，增强供应伙伴的能力，并让它们支持其设计活动。

你可以考虑与供应商建立联盟，比如让你的工程师与供应商合作开发新产品。在运作层面，重视与伙伴之间进行简洁、标准和透明地沟通。

第二，设计供应链时要有长期眼光。速度仍然是关键，但你必须在保持速度的同时不断加以改进。Thomas Weisel Partners的资深分析师Matt Sheerin指出，企业在一个季度取得优异业绩，如果不能保持这种势头是没有什么价值的。华尔街欣赏连贯性，但许多公司有时却忽略了这一点。华尔街密切关注供应链的改善轨迹，过去是什么状态，现状如何，正在向何处发展，通常这比目前的业绩更为重要。

另外，企业必须使其创新和供应链流程的“时钟速度”同步。旭电的Mulligan表示，如果供应链行动缓慢，创新速度再快也不会给你带来任何好处。

精确的感知与适当地响应

为了创造价值，厂商需要迅速“感知”供应链正在发生的事情，并迅速制订和执行正确的响应措施。IBM等公司把这点称为“感知与响应”能力。但是实现这种能力，说远比做容易得多。

“感知与响应”中的感知部分看起来简单易懂。思科、i2 Technologies和英特尔在本次高峰会上的演讲嘉宾都谈到了拥有多层网络可见度的重要性，同时也谈及了RFID等新兴技术。这些技术可以使厂商迅速发现供应链中出现的意外情况，如需求激增或者供应中断。

但此处的关键是能够区分真正的系统变化和噪声。试图对供应链中的每个微小扰动或者全部信号都做出响应，这是不可能的，也是没有意义的。这方面的挑战是如何判定重要信号，这需要精确的感知。

至于响应，厂商需要做出迅速且“适当”的响应。但不是所有的响应措施都有利可图，迅速但不合适的响应往往弊大于利。快速响应要求厂商具有定制能力，比如采用延期策略。它可能还涉及决策授权，也就是说，决策权必须授予适当的伙伴，以便它们能在适当的时间迅速采取行动。

管理变革和组织学习

我们经常听到“当今世界唯一不变的就是变化”的说法。管理变化和善于应对变化将成为影响你在供应链中创造价值的重要因素。管理变化的一个关键因素是组织的学习，企业必须从自己的错误和经验中学习。旭电的Mulligan表示：“保持供应链优势的唯一方法是学习的速度。”

英特尔公司IT产业研究主管Mary Murphy-Hoye提出了另外一个令人关注的问题：如何应用RFID技术优化供应链。Murphy-Hoye表示，多数公司在全面采用RFID之前，总是先在几个地方搞试点，以评估其成本和好处，还有许多公司采取观望态度。英特尔通过实验来“学习”这项新技术，因此它不只是搞一个试点，而是利用一系列试点来了解该项技术的能力和局限。Murphy-Hoye表示，这些尝试不只是为了测试或评估，也是为了学习。

IBM的供应链业务副总裁Tim Carroll在分享其参与IBM的PC部门与联想集团合并的过程时，介绍了如何成功完成合并方面的一些经验。他说：“我们共同花费大量精力制订了正确的流程，并确保我们团队成员具备从错误与失败中学习的能力。”Carroll认为获得成功的关键并不是具有一开始就能找到正确答案的能力，而是在整个过程中不断学习与适应形势的能力。这是IBM能够在短短的143天里成功地把PC业务转让给联想的主要原因，这个速度是空前的。

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