信息化促成全产业链供应链协同

不管是独立的企业，或是集团型企业，在同一产业链或供应链上的企业都在面临一个新的趋势，那就是全产业链供应链的协同。如今，这样一种协同已经在集团型企业内部发生，许多集团型企业往往包含多个业态，同时涉及供应链的多个环节，对它们的协同往往能够实现集团企业的集团管控，提升企业的效率和竞争力。

华泰集团作为以造纸、化工为主导产业，集印刷、热电、物流、林业、环保、商贸、房地产等十大产业于一体的全国500强企业，已经在全产业链供应链协同方面迈出了坚实的一步。在日前用友软件与华泰集团联合举办的华泰集团管理信息化幸福之旅活动上，华泰集团物资部部长刘洪波详细阐述了华泰集团如何通过信息化建设增强供应链之间的联系，进而实现初步的集团管控。

物资管理实现全过程监控

通过对物资管理、销售管理、财务管理及招标管理之间的协同和整合，华泰集团加强了对整个流程的监督和控制，提升了效率。在物资管理方面，华泰集团实现了全集团的成品控制、进厂材料和出厂产品的一站式服务，提升了效率；通过控制物资发货的动作、门卫单据数量、财务监督单据与系统数量，则实现了全集团价格的控制、市场管理、考核提取，销售政策控制、合同控制以及发货流程控制。

而在采购管理上，华泰集团实现了需求与计划分离、招标与采购分离、监督与检验分离，采购与付款分离，实现了招标部门、采购部门、物资监督部门、质量检验部门、财务部门等部门之间的相互监督、相互制约，提高了采购质量。同时，华泰集团还实现了供应商网上参与投标，实现一次招标定价，控制了全集团采购订货价格。通过供应商评价体系对供应商进行分级管理和黑名单管理。

刘洪波表示，通过信息化在华泰集团供应链中的运用，使得物资、销售、采购、财务等各部门之间形成了相互监督、相互管控的管理模式，任何一个部门出现问题，其他部门都能够及时发现，避免了徇私舞弊现象。这样一来就实现了对货物进厂到出厂全过程的监控，进而实现了全集团的监控管控体系。

销售管理流程优化降低物资管理风险

据了解，在信息化系统未应用之前，华泰集团产品的发货流程需要经过八个环节。也就是说，司机到厂之后需要先到物流公司再到销售公司，之后进行提货、装货、计重，再回到仓库进行审核并打印网单，然后再到财务开票盖章，最后交出门证审查出门。

对于这一传统发货流程，刘洪波认为其中存在多个问题：一是监督未形成闭环，存在多发货现象；二是财务仅盖章不查验货物数量，没有实际意义；三是物流派车员不在现场办公；四是让司机多跑了冤枉路；五是财务对信用的监督在发货后控制落实；六是出门联、记账联的缺失。

为此，华泰集团将原来的八个环节优化为五个环节，大大优化了流程，提高了工作效率。据刘洪波介绍，现在的流程是货物司机进门之后直接到地方进行计量毛重，然后开发货单，直接到仓库发货，盖有物资的出门章，之后再计量毛重，然后直接到门卫，由门卫检查之后出门。

新的销售流程优化之后，各个环节之间减少了许多不必要的环节，提高了整个的工作效率。与原先的流程相比，刘洪波认为新的流程有六大优势：一是物流审核员直接办公，二是计量毛重之后到保管处进行审核，三是由原先的手工开单据改为系统打印，四是增加了财务开票审核计量单的职能，五是财务开票审核系统内单据和法订单据是否一致，第六是门卫单据是否一致，定期要交财务进行审核。

在销售管理上，华泰集团经过系统优化也实现了对整个的系统、价格、发货等的控制，特别是对系统和价格实现了有效的控制。此外，在对信用的控制上，由事后提到事前控制，实行产品装车之前盖章，这一做法通过下达到各个子公司进行执行，实现了子公司与总公司的双重控制，一旦超出信用，系统会自动的进行提示，通过对信用的控制可以有效的降低资金的风险，加快了资金的回笼。

如今，华泰集团还实现了全集团销售价格的统一定价，在未使用新系统之前，各个子公司往往是私自降价，集团无法控制。新的系统实施后，集团内设定了统一定价，可以控制低于限价不能做的订单。集团销售总公司还可以审核全集团内所有的定价，并且审核公司实际操作过程中是否存在不一致问题，避免了公司内部的竞争。

销售管理还体现了发货控制，产品出库之后由销售部门进行控制，并受财务的监督控制。在新系统未使用之前，原系统的各模块之间是不能互相关联，也就是说发货单、出货单以及单据是不能关联的；但在新系统使用之后，从发货单以及发票等这几种单据实现了关联，只要查询任何一张单据都可能发现所有存在的问题。从计量、监督发货的数量到财务监督再到单据，整个环节全部形成了监督闭环，整个物资、财务、销售之间可以相互进行监督。

采购管理实现“五权分离”

在采购管理方面，华泰实行需求与采购分离、采购与招标分离、监督与检验分离，采购与付款分离，建立招标、采购、质检、入库和支付的“五权分离”，实现了全集团物资架构的统一审计查询，降低了采购成本，提高了采购质量。

刘洪波表示，在新系统未使用之前，华泰集团无法通过系统查询全集团材料的价格，而在新系统使用之后，公司管理人员可以每天都进行全集团价格的查询，并且可以对每天、每周、每月的数据进行对比分析，而招标则实行统一的价格、数量、合同，全公司统一进行执行。通过对全集团采购物资架构的统一查询，可以确保同一种物料在全集团的执行价格不高于集团招标价格，通过共享信息可以提醒其他公司及时讲价，统一审计查询、及时发现高价现象，随时处理并且停止付款。

其次，这种采购管理还体现在对价格的控制上，新的系统实行之后，公司可以对不含税价格、含税价格、税额等进行多层把关。此外还可以通过系统对价格进行控制，其中招标价格控制材料的入库价格，并发放入库价格，不合格降价后，发票控制价格不一致的，不能到财务入库，从而完成付款。也就是说，采购入库的价格与发放的价格不一致时，系统会及时的提示并且形成控制点。

第三，华泰集团实现了对付款的控制，实现了采购付款单和财务付款强制分离。新系统未实行前，这种分离只是形式上的分离，没有实行彻底的分离；新系统实施之后，华泰集团要求各个公司的付款按照公司制订的统一付款比例填报，通过对付款的控制，具体金额要由财务根据数量进行审批后的资金计划进行填写，实现了财务与审批付款的彻底分离。

采购管理最终体现的是入库的控制，对超计划采购、超招标和评审价格进行严格的控制。新系统未使用之前，华泰集团对于超计划采购的现象以及高开采购发票这些问题都是通过手工去处置、人为去控制，这里不仅存在失误而且不能实现完全控制；新的系统应用后，华泰集团确定了数量和价格的采购点，只要报告数量超过了请购计划，系统都能够进行自动的提醒并由相关人员进行控制，通过对入库的控制确保招标价，不合格招降价后的协议价格进行执行的同时，实行系统自动控制，有效的防止人为入错发票的问题。
 

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