供应链管理：不是更好而是不同

来源：kaiyun体育官方人口

2011/12/15 9:32:50

有些人在现有流程、系统和规则上修修补补，力求在现有框架下做得更好，是改进;有些人则通过改变流程、系统和规则来取得更大的提升，是变革。

本文关键字：供应链 SCM

在Tom Wallace的网站上看到这么一句话：It is not a matter about doing something better, it is about doing things differently -- to be better。大意如下：这关键不是把某件事做得更好，而是换个方式以做得更好。拿缺料管理来说，全面出动、多打几个电话催料是“做得更好”;而从需求管理、规划和供应商生产能力入手则是“换个方式”以做得更好。再拿采购降本来说，好好谈判，取得更好的价格是“做得更好”;而说服工程师，改变设计或放松规范要求是“换个方式”。“做得更好”和“换个方式”要求两种不同的技能：前者更多的是管理能力，后者则是领导力。

其实大多工作都如此。有些人在现有流程、系统和规则上修修补补，力求在现有框架下做得更好，是改进;有些人则通过改变流程、系统和规则来取得更大的提升，是变革。改进的主要对象是物，如系统、软件、流程等;而变革则更多地是针对人，即改变人的思维、态度和观点来取得更好成绩。改进是挖潜，效果有限，管理者就可以做;变革是改变游戏规则，潜力更大，是一种领袖行为，也需要领袖能力来实现。

在一个公司，多数人在维持现状、少数人在改进、极少数人在变革。这个“金字塔”式分布看上去理所当然，实则未必。其实不管处于什么层次，每个人都能变革，而且应该有变革的成分。每个人的任务都应该分三大块：维持现状的一块、持续改进的一块和不断变革的一块。维持现状不是贬义，因为这样能确保质量稳定;持续改进是做得更好，是在竞争的“红海”里继续生存的关键;变革则是改变航向，驶离“红海”并驶入“蓝海”。变革不能被理解为领袖的专利。公司这么大的船，变革需要成为每个人每天工作的一部分，需要每个人都做出变革才能保持不断创新、不断前进。

很多公司，一旦在行业中达到领跑地位，或者某一方面达到领先，就在改进和变革两方面都失去了动力。这时候，他们着眼点不再是客户的需求，而是竞争对手的表现。选错了基准点，他们既不想做得更好，换个做法、变革就更不可能。公司面临的就只有下坡路。有远见的领袖会督促公司做得更好，但回避风险较大的“换个做法”。“做得更好”的潜力有限，一旦有竞争对手“换个做法”，就会蛙跳式领先。技术领域内这样的例子举不胜举，“杀手级”的产品、技术可以在一夜之间颠覆整个行业的竞争格局。管理领域没这么剧烈，但“温水煮青蛙”，其实也同样危险。

例如在IT应用上，那些大名鼎鼎的公司在二三十年前大都领先，但现在就有很多落后了。有一个公司发明了MRP系统，但现在他们自己的MRP系统却落后地要命，与供应商的对接都是手动操作，Email来往，双方系统的库存水位屡屡不匹配，每次对账都得花无数个小时，成了双方的噩梦。作为参照，很多别的公司都在通过因特网与供应商实时交换信息，或至少在用EDI了。做为IT和很多管理思想的起源地，该公司肯定也对自己的MRP系统做过多次改进，但在老系统上修修补补，改进的余地有限，由先进变后进就顺理成章了。更为危险的是，这样的公司因为多年处于领先地位，这种优越感深深植根于员工之中，从上而下，无视最新发展，不愿意承认落后，就变成了傲慢。很多公司就是这样沉沦了，真是应验了nothing fails like success。

更高层面上，例如大多电信、无线网技术都是美国发明的，但应用最广的不是美国。除了iPhone以外，美国在无线上网等方面应该落后日本、韩国、中国好几年。在亚洲大幅铺设光缆的时候，美国还在修补那些六七十年代建的甚至更老的电信系统。日本也类似。在管理方面，日本率先采用戴明博士的质量管理体系，大面积推广统计流程控制(SPC)等，在当时算是典型的革新，也给日本制造以革新的好处。但在过去的二十年里，再没有显著的革新，日本便停滞不前(当然还有更多的原因)。亚洲“四小龙”也同理。中国正好相反，不过现在改革开放三十年了，政策上能做的大都做了，剩下的也只是小修小补，如何取得另一个突破，就成了个大挑战。

责编：何先辉