供应链管理中的冲突分析及对策

研究表明，供应链上企业内部或企业之间存在着各种各样的冲突。那么，什么是冲突?冲突总是有害于供应链管理吗?它们是怎么产生的?在供应链上企业内部和企业之间有哪些形式的冲突?以及管理者应该怎样面对和处理冲突?本文对上述问题进行比较深入的探讨。

l 何谓冲突

关于冲突的界定，有多种表述。从组织行为学来讲，冲突是这样一种过程，当人们察觉到不兼容的差异，这种差异会导致抵制或反抗，冲突就出现了(Robbins，2002)。不管差异是否真正存在，只要人们感觉到了，冲突就产生了。冲突不但包括隐性的表现，例如不满而沉默、阳奉阴违的抵制，而且包括显性的表现，例如怒吼、罢工、骚乱和战争等。本文重点研究供应链上企业之间的也即企业与其他企业之间的冲突。

2 关于冲突的三种观点

随着时代的发展。人们对冲突的理解和态度在不断的加深和变化，大致来讲，对冲突的看法经历了三个阶段和三种关于冲突的观点。

2.1 冲突的传统观点。

从19世纪末期到20世纪40年代中期，传统观点在管理学的文献中占据了统治地位。该观点认为，组织中的任何冲突都是破坏性的。有害于组织的，必须避免或消除之。管理者有责任去消除组织中的各种冲突。

2.2 冲突的人际观点。

第二种观点被称为冲突的人际观点，该观点认为组织中的一切冲突是与生俱来.不可避免的。冲突不可能完全消除，有时冲突甚至可以转变为有利于组织的潜在要素。比传统观点进步的地方是，人际观点主张接纳冲突，理性认识冲突，不失时机地把冲突引向有利于组织的方向。该观点盛行于20世纪40年代后期直到20世纪70年代中期。

2.3 冲突的相互作用观点

该观点是目前流行的观点。认为冲突不但是组织中一种积极的力量，而且某些冲突是组织有效运行必不可少的东西。相互作用观点鼓励管理者保持持续最低水平的冲突，这样就能使组织生命力更旺盛、自我检讨和不断推陈出新。该观点不但接受冲突，而且鼓励组织中把冲突控制在一定的水平。适当的冲突有利于组织绩效。

可以看出，随着人们对冲突理解不断深入，对待冲突的态度也有所改变：完全否认——接纳——鼓励。所以可以说，冲突并不总是有害于组织绩效的。组织行为学认为，冲突的利弊决定于冲突的性质或种类。建设性冲突是有利的。而破坏性冲突是有害的。关键在于怎样区分哪些是建设性冲突，哪些是破坏性冲突。由于组织内或组织间的冲突极其复杂，变化频繁，目前缺少定量的判断工具，实际的处理方法还是决定于管理者的决策技能和工作经验。

3 供应链中的冲突分析

3.1 利益冲突

这种冲突集中表现在供应链节点上企业之间，尽管在单个企业内部的部门之间也存在。供应链由众多在法律上独立的经济实体构成，每个企业有其利润最大化的追求。在市场竞争日益激烈的经济环境中，具备市场势力的企业常常利用其优势地位，挤占其他弱小企业的应得利益，特别是在供应链伙伴关系中，利益共享很难实现，利益分配机制不完善或不公平.导致伙伴关系破裂的事件时有发生;强势的零售企业对上游供应商压低成交价格，提出苛刻的配送条件等。

3.2 组织结构与供应链管理思维的冲突

现今大多数企业仍然是科层结构.按职能或按产品或按地区部门化的组织结构。这种结构有着和供应链管理理念先天的矛盾，无论是在单个企业内部还是在供应链中各个独立企业之间，必定会出现这样和那样的冲突。例如.有许多公司采用围绕财务、运作和营销这三个基本职能来组织公司的活动。而物流活动是分散在不同的部门管理或共同完成的，即，运输可能由运作部门负责，库存由三个部门分管，而订单处理则由营销部门或财务部门负责。但是，财务部门的职责是利用最少的资金，为企业获得最大的投资回报;运作部门的职责是使单位成本最小化;而营销部门的首要职责是获取更多的订单。这些驱动目标的不一致，造成了以部门为中心，部门利益高于公司和供应链整体利益的行为，各部门冲突时常发生，最后导致整个供应链营运的次优。

3.3 企业文化冲突

供应链是一个复杂庞大的网络。从某种意义上讲，供应链把全球企业都连接在一起。受经济全球化影响，全球采购、全球制造、全球销售变得相当容易和频繁，来自不同国别和地区的企业组成某个供应链为消费者提供产品或服务，这样加大了企业的文化冲突。不同的企业一般具有不同的价值观，从而企业的目标和远景也会有所差异。例如，有的企业崇尚社会责任，即使经济萧条，也不解聘员工，而是采用轮岗、培训等形式来处理;有的企业敢于创新，敢冒风险，但有的则安于现状。不思进取。如果这些企业处于供应链相邻的节点上，供应链运营的不协调和冲突必然产生。

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