供应链“拾遗”

对于挣扎在经济危机中的管理者们来说，在所有优先要办的事情当中，投资于创新毫无疑问要排在最后。尤其在供应链管理领域，即使在经济最好的时期，新想法往往始于削减成本，也止于削减成本。然而，那些在重新设计供应链时积极创新的企业领导人，往往在收入、利润和市场份额方面，收获颇丰。事实上，在严重的经济衰退浪潮中，公司都在激烈地争夺生存空间，创新是能够起到立竿见影的效果，例如迅速提高收益，当经济好转时，此前的创新会强化企业的竞争优势。

更重要的时，创新其实不需花费大量金钱，但是的确需要管理层的投入。

板球通信公司是一家快速成长的公司，它销售移动电话及服务，主要业务包括提前支付和包月通话服务。该公司成立于1999年，并迅速扩张，但它的供应链却没能同步发展。截至2008年中，板球公司正计划进行一项重要的扩张，这一扩张预计将使其客户增加两倍，还包括进入沃尔玛、Dollar General等几家连锁大卖场。我们的团队由来自Katzenbach Partners LLC(现在是Booz & Company的一个组成部分)的咨询师和板球公司的管理层构成，将对其管理流程进行一次彻底的颠覆，而这也是迫在眉睫的。

不难发现：板球公司的供应链系统缺乏预测和补给工具，也缺乏整合的数据，与此同时，它使用人工而非现代软件提取信息。结果，对顾客需求的预测经常比实际的少了30-40%，导致产品配货不足和零售终端严重的库存短缺。

 更糟的是，在与手机制造商的合作中，公司对采购合约执行不力，新产品延迟到货变得习以为常。维修成本以及不必要的运输成本失去控制。

为了解决这些问题，我们成立了一个由核心管理者构成的跨职能团队，并把建立预测系统作为商业流程的核心，希望有效减少商品脱销的同时，合理优化库存。这一系统在原有的基础上迅速产生效果，月度需求预测的准确率跃升到接近80%。

虽然我们实现了预测准确度的提升，然而，刚开始的时候，我们就已经应允，我们的重建工程不但会优化供应链，而且还将有力推进供应链内部的改革以及板球公司内任何与供应链相关的业务职能。

这其中，最重要的创新出现在与终端消费者的接触环节。我们的分析发现，在板球公司电话机更换和维修的“反向物流”过程中潜藏着巨大的成本削减空间。

产生这一问题的主要原因是激励的错位。销售人员的奖励与顾客满意度相挂钩。如果一个过了保修期的电话机坏了，销售人员很少会直接告诉顾客说他或她真是不太走运。相反的，销售代表会选择将坏的电话机收回维修，而顾客将免费得到一部新的电话机，全部成本都由板球公司承担。如果只是简单的、进行激励方式的重新设计，使得销售人员也重视成本问题，可预见的结果是：引发顾客的更加不满。

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