库存偏高如何解决?

A集团是一个大型煤炭生产企业，拥有多个生产矿井。最近A集团对每个矿井生产经营情况进行了一次盘查，发现生产矿井普遍存在高库存积压的情况，有的生产矿井库存积压量已经超过正常生产需求高达50个月的储备量，占用了大量的储备资金。A集团领导非常重视这一问题，要求各生产矿井降低对储备资金的占用，并将这一责任落实到了A集团供应部李总的头上。

一石激起千层浪，A集团的各生产矿井对于这一要求极为不满。刘矿长所管理的矿井是这些矿井中库存比较高的矿井，他说矿里的库存主要是常用材料、备品备件和关键配件，这些是保证生产进度和安全生产的必需品，缺一不可。而且供应部采购效率不能满足他们的要求，采购周期也不稳定，不知道什么时候能够得到这些常用物资和备品备件，而且经常出现采购回来的备品备件和实际需求不符的情况。除此之外，矿井储备高还因为有一些废品积压，因为有些关键配件是跟着设备走的，基本上不同设备型号都需要不同的配件，设备型号换了那些配件也不能用了。因为其它矿也不能用这些配件，只能滞留在仓库中，进行报废处理。

供应部李总非常生气，他说，“我们的采购周期不稳定，并不是供应部的问题。经营管理部要求我们降低采购成本，而且一旦他们认为采购价格偏高，就要求更换供应商，我们不得不针对每次需求寻找不同的供货渠道，这样就难免会出现送货周期不同的情况;对于采购效率低的问题，供应部说这也没有办法，供应部就这么多人了，而且还要经常招标，我们80%的时间都在招标和处理合同的事务了，也没闲着。至于采购回来的东西与矿井需求不符，只能够说矿井提交的需求不准确，这根本就不是供应部门的责任，因为我们是按照矿井提供的需求进行采购的。”

经营管理部王部长发话了，“我们作为采购监管部门，自然要对采购价格和质量负责，当我们发现你们提供的供应商有可能存在问题的时候，自然要进行否定。而且采购价格与生产成本直接相关，当我们认为采购价格偏高时，自然要提出更换供应商的要求。”

各矿井负责人对于供应部的反应，集体反驳供应部采购编码维护不到位，经常找不见需要采购的内容，而且采购编码太多，有时根本无法了解应该选择哪种产品，而且供应部的驻矿供应站也没有对这些采购编码进行培训和指导，他们也未和矿井沟通确认过任何采购需求。

李总认为供应商经常变动和设备型号经常变动一样，不是供应部可以主导的。供应部虽然负责采购和对供应商进行管理，但采购基本都是采用招标的方式，招标采购方式下供应商不是由供应部一个部门决定的，供应部没有办法保证供应商不进行变动。招标采购都是多个部门共同参与的，选择哪个供应商也是在招标会上确定的，与供应部没关系，这是生产技术部和设备管理部的问题，因为他们在设备选型中起了主要作用，也是在他们的共同参与下选择的供应商，供应部只是负责执行招标结果而已。

生产技术部和设备管理部也有自己的理由，设备型号之所以不停的调整，与前期采购设备的质量和供应商价格密切相关。虽然生产技术部和设备管理部参与了招标，但他们也是在招标办公室提供的入围供应商名单中进行选择的，而且同种用途设备参与招标的供应商可能是不同的，这个主要因为三种情况：一是以前的供应商现在涨价了，不能参加这次招标，二是以前的设备存在问题，三是出现了一批新的供应商。供应部作为采购和供应商管理的主要责任部门，是因为他们工作做的不到位才会导致设备型号波动大，设备管理部门并不愿意设备型号经常波动，这对设备管理极为不利，就设备台帐都记录了好几本。

供应部李总一看，这个苗头好像都是冲着供应部来的，他不得不拿出了杀手锏，他说，“供应部是供应商管理的主要责任部门没错，但是我们并没有实际的权限，所有供应商最终确定都是在经营管理部，连比质比价采购的供应商是否符合要求也要经营管理部说了算。虽然参与招标的供应商是我们提交的，但是经营管理部也有一套自己的供应商名单，他们如果认为供应部提交的供应商不符合要求，就可以直接否决我们提供的供应商。经营管理部作为采购监管部门，就算没有任何依据，我们只能够按照他们的意见进行调整。因为我们也没有任何依据来说明选择的供应商是否合理，一方面供应部的采购人员自身不了解供应市场，另一方面因为目前提交供应商都是凭主观判断，为对供应商进行很好的管理和评估，当然只能够听从监管部门的意见了。”

经过一番激励的争论后，李总冷静下来仔细思考了一下，要解决现在的库存问题，核心问题是提升各矿井对供应部的信心，提升各矿井对供应部的信息是要保证供应的及时性和质量，同时还要符合经营管理部对低价格的要求，那么李总到底应该如何做呢?

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