供应链：海尔笔记本新生命线

2005年在海尔电脑的领军人物高以成的带领下再一次对IT行业发起攻击，取得了令人瞩目的成就。特别是在2006年，海尔与英特尔、微软等IT领袖型企业联手，凭借着专门针对游戏玩家的独立显卡、独有的润眼技术、酷睿双核技术、时尚个性的流线型外观设计等差异化产品，无可争议地跃居国产笔记本第二品牌，仅次于联想。2007年初，海尔再度携手英特尔，全面启动“海尔、英特尔和苏宁产业链全方位合作”，建立了牢固的三方战略联盟，进一步加快了其在IT行业前进的步伐。

海尔笔记本在短短两年多的时间内，取得目前的成就，许多人将其归功于海尔笔记本所采用的成功的差异化战略以及背后强大的品牌和资金支持，但海尔笔记本的成功与其所建立起的颇具竞争力的供应链是分不开的。

供应链：企业的生命线

市场竞争的日益激烈，使得单纯以价格为主要内容进行产品竞争是远远不够的，现在的市场竞争是产品、服务、渠道、品牌的全方位竞争，其实质也就是供应链的竞争。杰克•韦尔奇曾说过，如果在供应链运作上不具备竞争优势，那么，你干脆就不要竞争。供应链已经成为了企业的生命线，只有对供应链进行不断地优化整合，才能使企业在当今市场竞争中立于不败之地。

对于供应链，目前尚未形成统一的定义，笔者比较倾向的一个定义是：供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的，将供应商、制造商、分销商、零售商、直至最终用户连成一个整体的功能型网链结构模式。因此，我们可以将供应链看作一个范围更广的企业结构模式，它包含了所有加盟的节点企业，从原材料的供应开始，经过网链中不同节点企业的制造加工、组装、分销等过程，直至到达最终用户。

基于上述定义，本文对供应链的分析主要分为三个部分，并依照如下顺序进行：

海尔深知基于供应链进行市场竞争的重要性，也切实地打造出了一条极具竞争力的世界级的供应链。在对海尔笔记本目前正在全力打造的供应链进行分析前，有必要了解海尔在传统家电领域的供应链的特点以及其多年来对供应链进行优化整合方面的所积累的经验。

海尔集团作为国内最大的家电制造企业，很早就已经深刻意识到，要想取得在产品成本和品质方面的相对优势，就必须注重供应链优化整合工作。早在1998年，海尔就进行了以订单信息流为中心的业务流程再造，按照供应链管理的要求对公司的组织结构和管理方式进行了重大改革。海尔将自己的组织结构由原来的纵向一体化结构改造成为横向网络结构，将原来的职能型结构变成了流程型网络结构，垂直业务流程变成了水平业务流程，逐渐形成了一种开放型的组织结构。在此基础上，海尔以自身为中心，对上游供应系统和下游营销系统进行了持续的优化整合。

在供应链的上游，海尔实行统一采购，对供应商进行优化整合，淘汰了80%以上竞争力较弱的供应商，使供应商的整体质量有了质的提高。迄今为止，国际化供应商已占到海尔供应商总数的70%左右，其中包括85家进入世界500强的供应商。此外，海尔通过对供应商进行标准化整合，使零部件通用化程度得以提高，从而使零部件的种类和数量都大幅减少，大大降低了整个供应链的物料成本。同时，海尔还与一些有实力的供应商在前端产品设计和开发上进行积极合作，使供应商与海尔一起共同面对终端市场的激烈竞争，海尔许多成功的产品都是供应商共同参与研发的结果。海尔供应链前端建设的另一大特点是实现了产业集群。目前，海尔在全国有10个工业园，在这些工业园区周围聚集着大量供应商自己的工业园区，大大方便了海尔对前端供应链的优化整合工作。海尔通过出色的供应链前端设计，使处于供应链前端的供应商被很好地整合到了海尔整体供应链之中。

在生产流程上，经过海尔对供应链前端的优化整合，供应商可以按照订单适时调整生产，与海尔生产线的节拍保持一致，使零部件和中间产品从自己的生产线直接配送到海尔的生产线，实现“线到线”供货。这种方式大大提高了生产效率，同时，又减少了物料装卸、运输过程中的费用和零部件损坏的风险。

在销售物流方面，产成品在海尔制造基地下线后，不是进入成品仓库，而是直接发送各地。另外，海尔还在全国设立了42个配送中心进行直发中转，减少配送系统的中间环节，使产成品到达零售终端的速度大大加快，也减少了运输费用和在途损失。同时，海尔还对产品直发过程实行全过程条码扫描，这样可以使整个直发过程处于海尔的控制之中，并能随时了解每一件产品的流通情况，以便对库龄过长的产品进行有效的调整。

在供应链的下游营销渠道系统方面，海尔将国内城市按规模分为五个等级，即各直辖市和省会城市为一级，一般城市为二级，县级市和地区为三级，四、五级则是指乡镇、农村地区。在一、二级市场上，海尔与经销商、代理商的合作方式主要采用店中店和海尔产品专柜的形式；在部分二级市场以及三、四级市场，则采用专卖店的形式。目前，海尔的营销渠道系统中已经包含了10000多个销售网点，5000多个服务网点，在三、四级市场有20000多家专卖店，但在农村地区建立的销售渠道有限。在海外市场，海尔采取了直接利用国外经销商现有网络的方法，海尔已经在30多个国家建立了经销网，拥有大约10000个营销点。海尔为了加强对国内各个网点的控制，在各主要城市还设立了营销中心来负责网点的设立、管理、评价和人员培训工作。海尔的营销渠道模式是独具特色的“点对点营销”模式，这种营销模式与传统的直销和分销模式不同的是，海尔对终端店面进行直接地管理。这种模式有两个好处：第一，与市场保持零距离，使整个供应链系统能对市场变化做出准确、迅速的反应，根据市场变化调整生产计划，降低库存水平，另外，也能更好地根据客户需求进行产品的研究开发和产品线的调整；第二，由于海尔对终端店面采用的是直接供货，绕开了繁缛的中间环节。这样，一方面，可以加快产品的流通速度，减少流通成本；另一方面，避免了层层代理分摊利润的弊端，大大减少了产品的销售成本。

另外，供应链建设中的一个至关重要的问题是供应链中的战略合作伙伴关系问题，通过建立战略合作伙伴关系，与供应链中的重要供应商、经销商和客户进行更有效的衔接，可以更好地提高供应链的运作效率，提升供应链的整体竞争力。海尔在供应链的优化整合过程中，一直很重视战略合作伙伴关系的问题。海尔认为，公平、互动、双赢的合作伙伴关系绝不是空洞的口号，战略合作伙伴关系实质上体现的是企业双方或多方为共同规避风险达成的一种合作策略，海尔与诸多核心供应商、经销商和客户之间建立的正是这样一种战略合作关系。

来源：《牛津管理评论》