供应链企业竞争力的新战场

        供应链，就是企业现金流、订单信息流、仓储配送物流的“三流合一”。我们之所以要关注供应链，在于供应链将是今后企业间的竞争新利器，因为未来企业之间不再“单挑”，而是“打群架”。我们如何有效地将这三个流，整合成一条高效率、低成本的供应链，是新世纪企业竞争的新课题。

　　供应链的本质是什么？

　　现在我们来看究竟什么是供应链。有人把供应链称为供需链，也有叫做价值链。价值链这个概念尤其意义深远，它最早于1985年由哈佛大学教授迈克·波特在其畅销全球的名著《竞争优势》中提出，他也因此成为全球公认的竞争战略大师。

　　如今已整整过了20年，而中国是2002年到2003年的时候，才开始有价值链这样的概念。其实，供应链首先必须是条价值链，为客户及供应链上所有企业组织和个人都创造价值。

　　为什么要谈价值链呢？简要地说，就是每个人在企业里，都必须是资产，要为企业创造价值，而不能是负债。我们不妨先从行为学和人的心理个性角度来分析，再从我们企业的激励机制，这三个角度跟大家做个概要介绍。

　　行为=个性+环境

　　从行为学角度来讲，一个人的行为，是由两个因素来导致的。第一个因素是他的个性，第二个是他生活的环境。因而，同一种个性的人，在不同的环境里面，会有不同的行为表现；不同个性的人，在相同的环境里面，也会有不同的行为。

　　我们很难改变一个人的个性，本性难移嘛。所以，从微观经济学角度看，我们的企业要做的、能做的，就是改变我们的企业工作环境，例如：跟供应商，跟经销商之间的企业诚信等文化环境，我们可以调整得更好些，更有利于供应链的通力合作与多边共赢。

　　个性=能力+激励

　　一个人的个性，不完全是他的秉性或者他的性格。从企业角度看，更多的是看他的能力。这个能力，就是他做事情的魄力、技能与经验。

　　但是，面对一个有能力的人，如果你整条供应链相关企业激励机制不到位的话，他的能力是发挥不出来的。但如果我们的激励机制到位了，能力不够也没关系，我们还可以培养他。

　　最后谈到激励。一个企业的强弱，最大的差异在哪里？不在于资源，而在于它的创新机制和激励机制。所以，这个企业强大，那个企业弱小，差别不是拥有的资源比人家多，不是品牌比人家响，也不仅仅是市场占有率高，而是你的创新机制和激励机制能不能跟上。这才是重中之重，这才是企业成长的一个基因。

　　激励=价值+期望

　　任何激励机制，都有两个变量：一个变量是企业组织的价值观，另一个是企业组织内的人，对达成企业组织价值的期望值。只有当一个人对达成企业价值抱有成功吻合的期望时，企业的价值才是真正意义上的价值。

　　通俗地讲，期望值就是对企业价值的认同。那么，有了企业价值以后，让企业组织内的人有一种期待，就是说：我在这个企业里，干个五年十年以后，会有什么样的结果。而期待跟价值之间的互动，就形成了一种激励。不论你从经济学角度看，从心理学角度想，或从行为学角度讲，这种组织与个人双赢的激励机制，都是企业和企业内的人成功的基石。

　　现在，我们回到供需链这一主题上来。整个经济学，只研究四个字：“供应”与“需求”。哪里有需求，哪里就有人供应。有供应，就有竞争。有竞争，就有策略。是什么策略？是供应策略。哪里有需求？我以什么样的速度、什么样的成本、什么样的质量、什么样的方式、什么样的态度去满足这个需求？这就是企业要研究的东西。

　　所以你要先了解需求，然后比竞争对手更快地去满足这种需求，从而获得市场先机和竞争优势。一手抓住客户的需求，另外一手培育我们满足客户需求的供应链，这两者结合起来就是你的核心竞争力。而需求与供应这两者之间怎么样吻合，则是我们要研究的。

　　供应链中，“三流”各居什么角色？

　　现在，我们再进一步地简化，将整条供应链化解成三样东西：第一是需求订单，第二是资金，第三是物流。这三者各是什么样的角色？

　　我打个比方：订单就是心脏，资金就是血液，物流就是血管。

　　这三者之间的关系很清晰：首先必须得有心脏。一个人心脏停止跳动了，生命就结束了。一个企业没有了订单，就得关门了。企业中每一个业绩，都是以订单来拉动的，订单具有心脏的功能。

　　有了订单以后，就要看资金能不能流得动。好不容易拿了个订单，但因没钱去采购，没钱去更新设备，机床还是手动的，还是用脏兮兮的手操作，你有订单也没用。所以，你的资金，你的血液，还得要跟上来。

　　你有了订单，也有了资金组织生产，接着，只有当人家收到货后才会给你钱。因此，你的物流还必须能跟上来。物流是座桥梁，桥的一头是订单，另一头是资金，把两头嫁接起来，就形成了你的供应链。

　　这里，最关键的是信息流。物流外包给人家，没关系，但找运输车队，千万不要找最便宜的。找成本最低的，就意味着运输风险最高。俗话说“天价地价不做”。我们找第三方物流，找车队，找仓库，首先要看他有没有这样一套信息系统，信息速度快不快。

　　从接到订单的那一瞬间到这个订单完成，共花了多少时间，我们叫订货周期，这就是供应链最为敏感的一个点，其核心竞争力在这个部分。谁处理订单速度快，谁就有竞争力，谁的成本自然也就低。最高的效率，往往意味着最低的成本，真的是这样。

　　我在德国去过一家造纸厂参观。一万多平方米的仓库，管仓库的只有16个人，其中15个只负责打扫卫生。一万多平方米的仓库只有一个人在管！这个人管十几台电脑，拥有两个博士学位。人家信息技术都做到了那个份儿上。

　　我们的第三方物流企业，也该好好重视信息技术了。货已发出，并不意味着物流任务已经完成；只有收货人知道你货已发出和什么时候能收到货，物流任务才完成了一半。还有一半是对货物进行在途实时控制，一直到及时安全到达客户指定的目的地为止。

　　物流做得好，订单信息流做得好，都是为了现金流流转得好，使企业能像60岁的人有30岁的心脏。

　　是谁制约了供应链的竞争力？

　　那么供应链三流合一的制约因素在什么地方？近年来，我做过统计：中国的运输车队平均每一家只拥有3辆车！你看它们的规模有多小。比较像样的几家第三方物流公司，大多是国营的，机制还是没有民营那样灵活高效。目前，中国大陆的物流还是相当薄弱的，很多物流公司只是货运小车队。但是小车队不应叫物流，那叫运输。物流包括：运输、仓储、库存控制、订单跟踪、流通加工，及信息反馈。

　　近年来，中国大陆建设物流园区，可谓如火如荼。但我觉得建立物流园区，首先得关注平衡问题，也就是固定资产投资回报率、市场占有率、利润率和现金流之间应搞好战略平衡与同步发展。

　　第一，固定资产投资的增长跟市场占有率的增长，是否能同步；第二，市场占有率的增加跟利润率的增加是否能同步；第三，利润率的增加与现金流的加速是否能同步。

　　物流设备引进了很多，也招聘了不少人才，投资大了，但市场份额没有增加，这两者不能同步，那是花钱买吆喝。同样，不能带来利润增加的市场占有率，是徒有虚名；利润率增加了，但应收款一大堆，那是徒劳。

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