项目管理在PLM系统实施过程中的应用　

　　笔者参与PLM系统实施多年，认为对企业信息化项目的整个开发过程按照系统工程的观点，使用现代项目管理的科学理念和方法进行控制，才能以较小的投入取得较为理想的效果。

　　中国最早从90年代出开始“甩图板”工程，逐渐开始信息化的应用，随着体制转轨，市场化压力逐渐增大，企业深切体会到了信息的重要性，对信息化可以促成企业发展也基本达到共识，新概念也层出不穷，CAD、CAE、CAM、PDM、PLM、ERP、OA、MES、CRM等工具和系统不断涌现。笔者参与PLM系统实施多年，认为对企业信息化项目的整个开发过程按照系统工程的观点，使用现代项目管理的科学理念和方法进行控制，才能以较小的投入取得较为理想的效果。

　　项目管理简介

　　项目管理是在一个确定的时间范围(项目的生命周期)内，为了完成一个既定的目标，通过特殊形式的临时性组织运行机制，进行有效的计划、组织、领导与控制等活动，充分利用既定有限资源的一种系统管理方法。项目管理是第二次世界大战后期发展起来的重大新管理技术之一，一开始是从生产大型、高费用、进度要求严格的复杂系统的需要中发展起来的，如应用于美国制造原子弹的曼哈顿计划。虽然在此之前项目管理已广泛应用于许多事业领域，如工程建设项目和新产品开发，但直到第二次世界大战期间以及战后，它作为管理技术复杂的活动，或需要多学科协作的活动的一种特殊工具的价值，才完全被认识，其结果使项目管理成为一种相对来说较新的管理方法，得到迅速发展和不断完善。经过项目管理工作者几十年的实践，他们发现虽然他们从事的项目类型、项目规模各不相同，但是进行项目管理时仍有存在许多共同的东西可供遵循。因此，他们便自发组织起来成立各种协会来共同探讨这些共性的规律问题。目前国际上存在两大项目管理研究体系：其一是以美国为首的体系，即美国项目管理协会(Project Management Institute，缩写为PMI)；其二是以欧洲为首的体系，即国际项目管理协会(International Project Management Association，缩写为IPMA)。PMI 成员主要以企业、大学、研究机构的专家为主，它开发了一套项目管理知识体系(Project Management Body of Knowledge，简称PMBOK)，该知识体系把项目管理划分为9 个知识领域：范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理、风险管理和综合管理。与PMI 资格认证相比，IPMA 则更注重实践能力。国际专业人士对项目管理的重要性及其基本概念已有了初步共识，各种专业性组织如学会、培训教育机构, 咨询服务机构和研究与开发机构等等，发展势头非常迅猛。据报道，一些国际知名的学术组织和大公司，如IEEE，IBM，Motorola，ABB，Boeing 等也都特别青睐项目管理的知识体系及其证书制，并积极鼓励他们的员工获得这些认证。但对于项目管理的方法研究主要集中在通用性的项目中, 对于专业性的信息化项目的管理方法研究仍不成熟。

　　PLM项目管理特点

　　PLM（Product Lifecycle Management，产品生命周期管理）作为企业信息化的一部分，主要面向企业新产品研发过程。经验表明，企业设计阶段的工作过程决定了80% 甚至更多部分的产品成本，当产品开发项目中由于各种原因导致新设计的产品不能以低廉的成本进行生产，或者它们难以满足市场对品质的要求，或者因产品开发周期过长而导致在产品在准备上市时市场需求已经发生了变化而被迫取消时，往往致使企业的经费造成巨大的浪费。例如，在洛克希德公司L1101与麦道DC-10的客机竞争项目中，由于前者比后者晚了一年，结果市场全无，投资血本无归。无数案例表明，企业已经意识到在产品研发业务中应用最新的技术和管理手段，以降低开发时间和成本，提高新产品的品质，将给企业带来巨大和持久的经济效益。

　　但PLM项目不同于CAD项目，可以“开包即用”，必须由客户和实施方组成联合团队，在PLM平台基础上，结合客户的实际业务需求，进行客户定制。所以PLM项目是典型的信息化系统集成项目，信息化系统集成项目实施的实质是“知识转移”，其系统的质量往往要投入使用才能衡量。因此，系统必须经过从需求到试运行的多个开发迭代才能真正投入使用，进而进入维护阶段。在维护阶段，除了通常的改正性维护、适应性维护和改善性维护外，有时需要进行运行迭代，如要将多个软件系统整合起来，或因为组织结构的调整而需要改变原有的软件系统，此时就要对已完成的软件系统进行优化与整合。从这个过程中可以看出，PLM项目过程比较复杂，需要实施方的项目经理具备专业的项目管理技能。笔者从业多年，认为PLM实施项目的项目管理特点和土木工程、产品研发项目的项目管理特点存在很多不同：

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