PLM是如何成为烫手山芋的？

最近一段时间一直在研究PLM相关的问题，公司的ERP已经走得比较顺了，摆在我面前的便是整合开发工程部流程，通过PLM来达到固化的目的，还有就是解决PLM和ERP之间集成的大问题。这几个大课题解决了，相当于就打开了公司的任督二脉，信息化将助力企业快速发展，信息化水平也将达到一个新台阶。但是现在摆在我面前的PLM却更像一个烫手山芋，想扔掉舍不得，不想扔又烫手，左右矛盾，那我们公司的PLM是怎么一步步变成一个烫手山芋呢？

公司于2007年中开始实施PLM系统，3个月后，项目验收完成，宣告实施完成。但是从实施完成后的一年多时间里，发生的一些事情使得PLM的运用陷入尴尬境地。第一，公司进行三次裁员，其中对开发设计部门影响最严重，从原来的40个人的研发团队减少到剩下15个人左右，包括开发部经理在内的大部分优秀设计人员的离职，使得开发部的流程变得异常混乱。第二，PLM系统维护工程师的离职，再次给系统的运用带来致命影响。PLM系统工程师离职，又无法招到合适人员，所以就只能把其工作交给本部门另外一个对PLM不了解的维护人员维护，这样使得对PLM的管控维护完全无效。第三，新任开发工程经理对信息系统的认识不深，排斥PLM系统，最终导致了今天的局面。第四，PLM系统当时流程设置不合理以及软件无法做到的一些功能使得开发人员用起来十分反感。

开发工程部的人员离职，使得原来设计任务就很多的开发设计雪上加霜。PLM操作的麻烦是开发设计人员普遍反映的一个问题。主要的问题点在于报价和打样这两个环节，至于后面的量产设计环节现在用得相对会好一点。由于开发工程部对销售的报价是通过一个他们自己设计的一个excel文件进行报价，这个excel在我们公司已经使用很久了，报价人员一直觉得很好用，因为在excel中已经设置好相关的公式，相关的物料只要设计人员稍微调整就可以算出产品的报价，但是在PLM中却无法实现这么方便灵活的操作，所以当时在PLM实施的时候，就把报价这块保持原来现状，而把打样这块纳入到PLM中管理，打样的所有物料来源几乎都是通过报价过来的，所以报价人员在报价结束确定要打样后，需要把放在他们本机的excel中物料清单考入到PLM中的样品备料表中，然后在检入系统。但是往往的情况是客人在确认打样信息后，还是会变更他们的需求，这样报价人员只要在他们本机的excel调整就可以重新给客人一个报价，但是同时也要求他们需要在PLM进行样品信息的修改，需要检出检入操作，这样他们就认为这是很麻烦的事情，而且客人的需求变更非常大，常常是一个报价要变更5到6次，所以使得设计人员也觉得非常麻烦，系统反而是他们提高效率的一个阻碍。所以他们经常是形式一样地在plm里面提交样品信息，常常是PLM里面的数据是不准确和可被信任的，久而久之，后续的环节也习惯了要看他们纸张传过来的信息。客人确定要量产后，常常是后面的量产设计环节追着前面的样品设计环节要量产输出信息，顺序变成倒过来。所以他们设计人员也是一直在诉苦，还上书建议不用PLM，但是高层却一直强调要用系统，因此就变成他们又不想做，又不得不做，于是就是形式地用用PLM。

这样就变成了摆在我面前的一个烫手山芋。PLM系统之所以成为我们的烫手山芋，我觉得最大的问题，就是当时没有考虑到实际情况，需求没有调查清楚，快速上马快速实施，最终给企业带来了非常巨大的痛苦。所以说如果一个企业真正想上系统，一定要选对合适的能真正做实事的人去做这个事情，负责任的项目实施负责人是会考虑整个项目对未来的影响的，是长远的考虑，而不是为了一时的政绩。

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