葛原精益教程

当丰田章男把葛原叫到自己面前委以重任时，葛原突然担心自己无法胜任。

那是2004年5月19日，即将成为丰田在华第二家合资公司、广汽丰田总经理的葛原走进丰田章男的办公室。这家新海外公司对丰田中国战略意义重大，其全球最知名的凯美瑞轿车将在此生产。

此前，丰田在华较早成立的一汽丰田，工厂分布在天津、长春和成都，独立的销售公司统一将所有车型售出。但丰田决定将广汽丰田打造为集生产与销售为一体的汽车制造商。显然，这一完全迥异的模式对总经理的要求更高。

时任中国业务专务董事的丰田章男对葛原说：“工厂的规模、建设等想法，我全权交给你去做，但是对于销售物流方面，我自己有一些想法。”随后，这位家族继承人拿出一张写满想法的纸，摆在两人面前开始讨论。此时，广汽丰田日后拔地而起的那片土地还是一座蕉林。

葛原并不认为自己适合这个职位。在丰田著名的元町工厂担任工务部长的葛原拥有丰富的生产制造经验，但物流和销售方面的管理，却并非其所长。况且，他全无海外工作经历。“当时不安的我对自己说，55岁的我还能学会中文吗？”葛原回忆说。在卸任离开广汽丰田的前一天，这位在丰田拥有30多年制造经验的生产管理大师，坐在行政楼三层总经理办公室旁的会议室里，接受了《环球企业家》的独家专访。

在日本最近出版的一本关于丰田章男的书中，这位现任丰田汽车社长亲自解释了他为何会挑选葛原担任广汽丰田的第一任总经理。“我希望无论在生产、销售还是物流，广汽丰田都一定要做到‘just in time’。”丰田章男说，“所以第一任总经理一定要在制造现场有丰富的经验，而且广汽丰田是不断地追求‘just in time’，持续不断地将更多的新系统导入其中。” 这位未来的丰田掌门人希望把最原汁原味的精益理念移植到新合资公司中。

无论他是否如此认为，葛原正是广汽丰田2004年9月成立时得到的理想人选。自从加入丰田之后，他的工作从未远离制造现场。1992年，他曾作为总装负责人，参与修建了全新的福冈县丰田九州工厂。当时的情况与广汽丰田的成立类似，都是在一片荒芜之地修建一座全新工厂。“一生能够体验两次从零开始的建厂，对我来说是非常好的经验。”葛原对《环球企业家》表示，“我来到中国，觉得很有干劲。”

这位实干家自称怀疑主义者。他在公司运营方面信奉过程管理，严格要求工作中的每个细节，加之一贯严肃的表情和大嗓门，中日双方下属中不少人对他心存敬畏。一次，下属因只有两名记者的采访而租用广州香格里拉酒店一间大会议室，葛原大发雷霆。今年离任前，个性直率的他还对媒体坦言，广汽丰田欠缺销售能力，之前的成功只是因为车型本身有竞争力。

但葛原也有感情细腻的一面。听说一个同事开车迷路，他亲自告知说：你发现走错路的时候，首先把车开回原来出发的地方，再重新出发。

严苛与细腻或许是同一性格的两种表象。他对制造的每个环节了如指掌。2005年一次关于品质管理的重要会议中，桌上摆满了即将生产的凯美瑞轿车所用零部件。葛原不仅能说出一辆凯美瑞所需要零部件总数，而且他随手拿起一个零部件，就能记起名称和完整编号。

然而，葛原在中国工作的近6年时间里，他所要面对的绝不仅是生产线上的考验。2004年，已成为全球汽车工业神话的丰田汽车在中国市场陷入尴尬境地，年中时罕见地调低了年销量目标。这使得丰田计划在2010年占据中国汽车10%市场份额的目标看起来渐行渐远。而到了2010年，因为油门脚踏板质量问题，丰田品牌在华遭受重创。

正是在这样的跌宕起伏中，葛原率领广汽丰田成为在华销量增长最快的合资公司之一。其生产的凯美瑞轿车于2006年年中下线，第二年就创造了17万辆的中级轿车销量纪录，即将在今年年底以中高级车最快速度突破70万辆大关。在J.D.Power亚太公司发布的2009年中国新车质量研究（IQS）报告中，广汽丰田生产的雅力士在入门级别车型中位列冠军。即使考虑到丰田品牌受损情况，广汽丰田为2010年制定的26.7万辆销量目标，仍可完成。今年上半年，广汽丰田销量增长高达68%，超过行业平均增幅。

单纯的销量和增长，并不能真正体现葛原对丰田在华业务的作用。更重要的是，他塑造了广汽丰田的性格。一家汽车制造商的坚韧性格，能抵御市场的风云变幻。

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