点数法在工程设计企业中的应用

A公司是一家大型工程设计公司，承担着国家大型工程项目的设计工作，业务范围涵盖了从项目工程咨询、安全分析、工程主体设计到项目的土木工程设计。项目周期长，设计工作复杂，一般从前期可研到最终设计完成，要历时4到5年的时间，提交几万张设计图纸。

由于公司成立时间短，人力资源管理比较简单和粗放，还停留于人事管理阶段，主要问题表现在四个方面：

一是缺乏有效的工作分析。工作分析是其他人力资源管理模块的起点和基础构件之一，要做到人和职的匹配，就必须对工作进行合理的分析。主观上A公司缺乏人力资源规划，还未建立完善的工作体系，对已有的项目成果进行系统和完整的梳理，同时客观上国内完成的项目数量仅有3个，项目设计相关数据积累不足，这些造成了A公司未能对每一工作、每一岗位在环境、时间、作业活动、任职者四个要素方面的差异进行有效的分析和评估。

二是薪酬支付依据不合理。由于缺乏有效的工作分析作为定薪酬的依据，A公司采用了传统国有企业的薪酬支付方法，实行行政级别套算，这使得薪酬差异未能体现岗位对任职者在知识、技能、能力等方面要求的差异，也造成了公司薪酬支付与人力资源市场供求情况脱节，使得有些关键岗位薪酬支付过低难以获得优秀的人才，有些岗位薪酬支付高于市场行情，增加了公司人力成本。同时，公司在支付绩效工资方面，是采取“18个月固定工资”作为个人奖金，绩效工资是个人固定工资的乘法结果，没有体现岗位应有的价值贡献大小，薪酬导向性差。

三是考核体系缺失，这表现在：A公司还未建立完善的考核组织体系，没有建立明确的考核关系；考核指标体系也在建设中，还未形成有效的考核内容体系；还没有制定合理的考核制度和考核流程，考核周期也不明确。

四是激励不足。这主要表现在两个方面，一是薪酬的提升依赖于职位的晋升，二是职位的晋升“排资论辈”的现象严重。这是由于缺乏有效的工作分析以及薪酬体系的不合理，无法为员工提供在岗位上薪酬上升的空间，同时绩效管理体系的缺失，造成人员晋升和提薪的依据不足。这些都导致了A公司在员工激励上的导向性、针对性和时效性的不足。

因此，A公司希望能够参照传统的工程设计项目的劳动定额法，建立基于价值贡献的产值分配的管理模式。

劳动定额法是，通过同一成果消耗的工时进行大量准确的统计，得出工作所需要的标准工时，作为成果价值的衡量尺度。这就需要有一个前提，就是行业发展比较成熟，客观上已经完成大量的同一型号的工程设计项目，并且每一个项目的成果体系已经标准化。然而，客观上，A公司所处的整个行业仅仅完成了3个项目，一是难满足大样本的统计要求，二是成果标准化体系还未建立，还无法满足用准确的标准工时来衡量工作成果。同时，劳动定额法关注的是产品转化过程中的工作时间消耗的差异，而没有关注到不同工作内容对所需要的知识、技能、能力等因素的差异。这在计划经济体制下或许可行，但在市场经济条件下，薪酬支付既要关注投入时间的差异，又要考虑外部市场对不同类型人才的定价水平的差异，是显然行不通的。

综合来看，A公司基于价值贡献的产值分配管理模式，既要考虑不同生产部门、科室的工作时间的差异，也要符合工时数据不足的客观现实，同时更重要的是要关注不同生产部门、科室人力资源投入上的差异。

采用点数法结合标准工时分配结构，来作为一个项目在A公司生产部门间、科室间产值分配的依据，综合地解决了上述问题。一个标准工时点数，代表一个标准工时的标准价值贡献（标准工时在这里不同于我们平常所指的月、星期、天、小时，只是作为一个时间标准单位）。工时分配结构，是指一个标准项目下各生产部门、科室大致的生产时间结构比例，主要是满足于工时数据不足的现实，只能采取模糊切割，取得相对的时间比例。

不同部门标准工时点数确定的主要工作由两部分构成，一是评价依据（评价指标和指标权重的确定），二是对不同部门、科室进行评估。

从系统的角度来看，生产由资源投入、过程转化和产品产出三部份构成。投入类指标，考虑到产值分配管理模式是服务于奖金分配，重点关注的是人的智力资源的差异，因此选择了知识技能指标作为二级指标，三级指标包括知识技能广度、知识技能深度、与核心业务相关性和稀缺性。过程类指标，分别选择工艺难度和工作沟通作为二级指标。工艺难度指标是指工程设计项目要求设计人员必须达到的工作投入程度，来对设计要求的译码、分析、理解、判断，以及运用新的设计概念、思想、方法、工具等进行模块设计，以满足项目的设计要求，分别由复杂性和创新性指标构成。工作沟通是指运用各种沟通方式，在组织内、外有效地建立工作间的协调与合作的关系，以满足工作对获得其他个人或机构的有效支持的特殊要求，促进工作的顺利、有效的开展，包括沟通频率、沟通范围和沟通风险三个三级指标。产出类指标，主要是考虑工作对公司潜在定性的市场竞争力影响和定量的财务影响。

指标确定出来后，采取关键特征法，对指标进行分级，以及每一级别的特征描述和分数确定形成量分表。

权重的确认，可采取德尔菲法加定量分析法，选择行业专家对不同指标之间相对重要性进行评分，然后通过层次分析法得出指标间的相对重要性得分和所有指标的总得分，最后得出不同指标的百分比。

在评价指标和权重确定后，组织各部门和科室负责人、各项目设计总工程师以及行业专家，对各部门和科室的各项目指标进行评级，接着计算不同评价人对各部门和科室的打分，然后采用算术平均法得出各部门和科室的平均得分，最后选取一个科室作为标准计算各部门和科室的一个工时标准点数。

但是，由于A公司工程设计项目周期长达4至5年，有多个设计项目同时开展，并且除了设计项目外还有研发项目，以一个项目作为一个产值分配周期显然不太可行，在实际操作中还必须分解到年度、季度和月度，以一个年度作为完整的分配周期。这必须依赖于两把尺子，一是项目进度计划体系（由一级、二级、三级等里程碑体系和时间表构成），二是年度经营计划（在项目进度计划体系基础上，分解到年度、季度和月度的工作产出）。在年度的考核管理中，分月度、里程碑验收和年终三类考核，月度考核成果提交的及时性，里程碑考核验收的一次通过率，年终考核整年度的工作质量。

来源：正略钧策

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