西门子公司“恩威并施”的知识管理之道

胡萝卜与大棒共舞

“重要但不紧急”，是知识管理在许多企业的实际地位。知识管理项目往往是经过几个月轰轰烈烈的内部运动，然后偃旗息鼓。如何认真地找出最佳实践，并确保通过知识管理系统在整个组织内部分享这些实践，是许多企业面临的挑战。

在某种意义上，西门子的知识管理实践无疑可以看做一个标杆。根据统计，西门子全球在近5年内的创新产品，占了销售总额的75%。这些创新成果并非全部来源于西门子在世界各地的研究院，其中很大一部分是来源于员工的创新建议。西门子的知识管理实践历年均获得知识管理界最著名的MAKE（最受钦佩知识管理企业）大奖，甚至英特尔、飞利浦、大众汽车等公司在建立自己的知识管理系统时，都要研究西门子的经验。

ShareNet，先在能立竿见影的领域实行

一个公司最宝贵的资源是它的员工们的大量的知识和经验，所以需要推倒存在于各个部门与部门、个人与个人之间的“墙”。显然，ShareNet就起到了这样的作用。

西门子马来西亚公司想参加马来西亚电信公司一个金额高达300万美元的宽带网络的竞标，但受限于专业知识不足，马来西亚公司写不出企划书。有人建议，何不到公司内部的共享网（ShareNet）上查一查？他们很快发现，丹麦的同事曾经做过几乎一模一样的项目，利用“白捡”来的相关知识，马来西亚团队成功拿下了这个项目。

对苏贤（化名）而言，上传自己的项目经验早已成为一种习惯，这源于他曾经遇到的一次与马来西亚团队相似的经历。当然，他当时也是求助者。苏贤说：“在ShareNet上，大家既是知识的贡献者也是知识的使用者。ShareNet将数据库、聊天室、搜索引擎结合在一起，我们可以存储任何有可能对同事有用的信息，从对一个成功项目的描述，到一个演示文稿，完全不必拘泥于形式。”之后，其他员工就可以按主题进行搜索或浏览，然后再通过电子邮件与作者联系，以获得更多的信息。在ShareNet几乎看不到官方的知识手册，更多是个人或部门的陈述、评论。

ShareNet上的“紧急求助”论坛是许多人愿意光顾的地方，员工可以在此专区紧急询问在世界各个角落、对这个问题有了解的同事。“由于不受时区、团队界限的影响，网络的成员通常可以在几个小时内得到答案，效率非常高。而且这些答案会归入数据库，以便日后查询。”苏贤说。

在ShareNet，每一个知识贡献都能被大家所评论，这就像豆瓣上的网友书评。当一个员工使用了他人贡献的知识，他会在网页上给出一个使用反馈，告诉其他人如何使用该知识，他自己是如何利用的。当然，也可以有评论和建议，及在使用过程中他所产生的新的经验。

从使用结果来看，ShareNet是一个很好的工作助手，在使用它的最初4年，为西门子带来了1.22亿美元的额外销售额，而创造这套系统的成本只有780万美元。后来，许多公司纷纷效仿西门子的做法，也建立了类似的知识管理系统，但都不太成功。这是为什么呢？

西门子的切入口选择得很巧妙，它首先为营销团队和销售人员建立了一个知识共享系统，这些人通过知识共享所获得的结果是立竿见影的，这给ShareNet随后的大面积推广树立了良好的形象和说服力。

“其实ShareNet的成功应用，代表了传统知识管理的一个缩影”。西门子（中国）有限公司高级核心专家、首席KM顾问吴庆海博士说：“它体现出利用先进的技术解决方案，结合组织和文化的因素，从上而下式的知识管理实践。但是随着全球社会、经济、技术的变化，ShareNet也需要与时俱进，知识管理实践也必须纳入新的元素，才能保证长久的生命力。”

促进分享，胡萝卜和大棒的平衡

除了大棒的约束，西门子还提供了胡萝卜的诱惑。员工通过知识共享活动可以获得“知识股票”，当“持股量”达到一定的程度就可以获得公司的奖励。

有了这些手段还不够，毕竟“每个人的工作都已经很忙碌了，谁还有闲工夫去回答别人的问题，与大家分享自己的经验呢”？这是许多公司的知识管理工作者面对的难题。

西门子用什么来激励员工共享知识？结论是兼用胡萝卜和大棒的政策。吴庆海说，员工通过知识共享活动可以获得“知识股票”，当“持股量”达到一定的程度就可以获得公司的奖励。获得“股票”的方式很多，贡献知识时可以自动从系统获得积分，利用知识后给贡献者打分自己也可以获得积分。当然，计分方式并不是一成不变的。例如，在初期需要鼓励大家分享知识的时候，每次知识库创建活动就可以给予较高的得分，但随着知识共享成为共识，奖励的重心就会从重“量”转为重“质”，渐渐减少知识创建的得分额，同时加大知识被人利用时所得分数的上限。

为了收集所有部门员工的创新建议，西门子在公司内部推行了3I管理（Ideas、Impulses、Initiatives，即点子、激情、积极性），并有专职部门进行考核和奖励。对于那些被证实能为企业带来效益提升的创意，其提出者将获得高额奖励：在西门子中国公司，员工最多可以获得18万元的奖金；在西门子全球总部，这个奖金的数目更高。尽管西门子为此付出了巨额的奖金，但公司却因此每年削减了2.5亿欧元的成本。

“除了上述传统的最佳实践，我认为最重要的还是要建立内部的契约机制。”吴庆海说，“只有在交易中体现价值，知识才能变成财富。例如西门子中央研究院，员工一半的时间需要做研究，另外一半时间要把研究的成果商品化。所谓商品化就是需要将你研究的成果成功地销售给西门子内部的业务集团或部门，即便是提供知识管理方面的培训、咨询或者辅导，这些服务都是要收费的，而且收费的标准并不比行业标准低。我们的奖金既与是否完成研究成果相关，也与是否完成内部客户签约金额指标相关。”

在吴庆海看来，这种内部交易的模式更利于让双方实现双赢。内部顾问必须深刻理解客户的需求，提供量体裁衣的项目建议书，阐明价值所在及投入产出比，并能够说服高层进行投入。“这个过程与竞标公司外的项目没什么区别，我们相当于内部的咨询公司。因为涉及到资金上的投入，客户方也会认真考虑投入的资源多少、项目实施的范围选择及最终的收益核算等，并最终实现双赢的效果。”吴庆海说。

利用IM及Wiki，员工协作知识化

运用维基实时通讯IM及维基Wiki，可以动态沉淀集体的智慧，结合日常工作，可以实时地、交互性地把许多人的经验记录下来。实时通讯IM及维基Wiki这种可以实现协作工作、沉淀知识的灵活机制，比一些大而全的知识库效果还要好。

对于一个超过40万名员工，在190多个国家设立办事处的庞大组织而言，实时进行经验交流、进行跨团队、跨国家协作，是非常频繁和必要的日常工作。

“西门子是一家跨国公司，所以我们经常会和德国总部及其他国家的同事进行协同工作。” 吴庆海说：“以前我们通过E-mail、电话会议或是视频会议进行协作，这种方式单向低效且成本高，经常由于视频设备连接出现问题而浪费许多时间，现在我们经常会使用实时通讯及维基等方法来进行改善。目前我们许多跨国家、跨区域的沟通会、项目讨论会都借助Live Meeting、Communicator这些实时通讯工具来进行，如果电脑上配备一个简单的摄像头及耳麦，效果会更好。”

“另外，必要时我们会打开Wiki系统，借助它来帮我们进行及时沉淀知识。” 吴庆海说，西门子的官方语言是英语，许多员工在工作时必须用非母语进行交流，因此会产生许多由于语言障碍而产生的误解。所以，最好的方法是及时将交流的关键要点进行记录和澄清。由于Wiki系统可以允许他们及时编辑网页，所以员工们经常会利用它协助多方的讨论及交流，并直接将过程中的经验、讨论要点等隐性知识直接沉淀下来；同时，每个人的意见、修改内容等都可以通过版本管理、在线留痕等功能得到记录。“这样，既可以避免出现误解，同时也是一种很好沉淀知识的方法，而且还能节约会后整理纪要的时间。”

然而，许多企业的知识工作者也经常会面临这样的困扰：虽然公司建立了知识管理系统，搭建起业务交流平台，并一直在鼓励信息共享，但他们常常无法跟上他们应该了解的知识的发展速度。对此，吴庆海认为，“我理解的知识管理是：不管采用什么方式，只要是在正确的时间，正确的场合，由正确的人获得正确的知识，就符合知识管理的精髓。”

事实上，在西门子的知识管理理念中，建知识库很重要，但并不是全部。传统知识库的特点是结构清晰、规则完备，但搜集的过程漫长且工作量很大，收效并不是很好。运用维基则是把知识管理变为日常工作，可以实时的、交互性的把经验记录下来。正如吴庆海所说：维基这种可以实现共同工作、无缝获取知识的平台，比建大而全的知识库要好很多。

记者观察VIEW Starnberger湖畔的意义

1999年7月1日，大约60名来自西门子公司无线通讯事业部的高管被召集到慕尼黑以南12英里的Starnberger湖畔。

在那里，他们被要求用原木、浮筒、绳索等材料制造木筏。不过，在制作的过程中，他们不许交谈，只能通过一个黑板书写信息和图表，以进行知识共享。最终，这些高管设法做成了一个小木筏，并富有成就感地将之放在湖水上漂浮。

这不是你我所熟悉的“幸存者游戏”，而是西门子想通过这个活动告诉高管们：如何让员工囤积的知识和技能与其他人分享，以及自己将获得什么样的回报。通过这个活动，这些高管对知识管理产生了感性认识。随后，西门子的各个部门开始进行知识沉淀，收集文档，建立分享网，进入知识管理的1.0阶段。

作为判定成功的一个依据是：在随后几年，西门子的这套做法被大众汽车、飞利浦等公司所效仿。我们无从获知在Starnberger湖畔的那个活动究竟起了多大作用，但可以肯定的是，这种思路对知识管理的推动能起到重要的作用，即用非刻板的说教式的方式先获得高管的认同，再采用大棒加胡萝卜的方式进行推广。

在采访的过程中，吴庆海不断地强调：老板的态度很重要，企业文化很重要，只有员工感觉安全，对公司充满信心，才会淋漓尽致地与大家分享知识。当然，这个系统还要与工作紧密结合，让员工在工作的过程中必须使用。

北京学而管理咨询有限公司首席顾问邱昭良对西门子的知识管理系统颇有研究。在他看来，西门子知识管理系统之所以成功，而许多企业不成功有三个原因：一是做法体系化，每一个做法都有相关的配套措施与之协同，以保证它的实施效果。比较之下，国内许多企业的做法相对零散，无法产生协同作用；二是与业务紧密结合，在西门子，把知识管理系统当做促进业务发展的手段，而在许多公司只是把这个系统当做事后的文档管理，难免有隔靴搔痒的感觉；三是对先进的IT技术的运用，可以更好的将经验实现分享。因此，对那些学习西门子知识管理的企业而言，要学就彻底的学，否则就别学，只有完全接受才能产生效果。

现在，作为知识管理的老师，西门子其实也面临着诸多新的挑战：比如如何通过维基技术实现隐性知识的提炼和共享？如何对海量的知识进行高效的检索？虽然利用联邦检索获得了一些帮助，但吴庆海也坦言，效果并不太理想。“因为西门子不仅仅希望快速检索出产品、信息，还希望产品是智能的”。

当许多企业还处于知识积累阶段时，西门子的员工却面临知识筛选过滤的困境。进去之后就会陷入知识的海洋，许多经典的方法让员工无所适从。如何通过检索、过滤找到自己真正需要的信息，成为员工最关键的需求。对于现在的西门子而言，在知识管理领域，已经设定了明晰的前行方向，需要做的工作就是找寻合适的工具。

来源：《中国经营报》
 

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